关键词：“全能型”供电；建设；问题；思路方法
一、供电所建设存在的具体问题分析
近年来，供电所随着客户服务需求的增长、智能化营销的深入、营配调数据的贯通，目前管理链条长、市场灵敏度不高的组织模式、业务流程难以适应市场竞争和业务管理的需要。
二、“全能型”供电所建设解决问题的思路和方法
公司“全能型”供电所标准化建设内容是：紧紧围绕供电所管理效益效率和服务水平的提升，遵循国网的“全能型”供电所建设要求，梳理安质、生产、营销、人资、党群等战线对供电所的管理要求，围绕“三项主题”（基础设施建设、管理方式调整、业务流程优化），抓好“六化建设”（办公和生活环境、四库建设、营业窗口转型升级、运营监控室、员工培训室、网格化和标准化台区），做实“六项工作”（班组设置调整和员工优化配置、营配末端业务融合、红五心网格化落地、运检营销一体化指挥，实现“一个目标”（“全能型”供电所创建）。
在基础设施建设上，供电所办公和生活环境改造要适用化，因地制宜，不搞大拆大整，搞豪华装修；四库的建设要科技化，尽量配置些新型设备和工器具，提高供电所智能化管理和运营服务能力；营业窗口转型升级要新型化，做好布局规划，为新业务的拓展预留好足够的空间，避免重复建设；运营指挥中心的建设要一体化，做到集约融合、合署办公和信息系统延伸落地；员工培训室的建设要实用化，着眼“一专多能”，营配一体、形式多样；网格和台区的建设要标准化，规范建设，坚持标准，实现全覆盖。
在管理方式调整上，做优营配末端业务融合，确保业务协同运行。末端业务融合是全能型供电所建设的关键，要统一规范组织机构，设置综合班和运营班，实行纵向专业化和横向属地化相结合，综合班实行专责制，运营班实行网格制。通过实施营配末端业务融合，实现生产营销业务的一体化运作，进一步优化业务流程、整合人力资源，有效解决班组和专业之间的业务壁垒和条块分割问题，全面提升专业协同和服务保障能力。
做实“红五心”网格化落地，确保服务一次到位。按线路、台区和供电服务承诺抢修应到达时间要求，合理设置高低压网格，明确管理职责，落实服务责任，做到工作有据可依，有责可循。秉承“红五心”理念，建立“共产党员示范岗”，完善客户实名制和信息收集，主动推介服务电话。建设客户“朋友圈”，及时发布服务信息，做到“人在网中转，事在格中办”。通过运营指挥中心专业协同，加强故障研判，提升服务能力。对服务工作加强过程控管和监督，实行“一个电话，一张工单，一支队伍，一次到达，一次解决问题”，确保服务诉求在最近处得到最快的响应。
做亮运检营销一体化指挥，确保流程优化运行。运营指挥中心是生产、营销信息化在供电所的延伸、落地，是运检营销一体化在供电所融合的载体，是供电所日常生产经营工作的指挥中枢。运营指挥中心要通过主动应用、协同研判、综合处置，切实提高故障、异常和上级工单处理的精准度和及时性，为故障抢修、生产运维、营销管理提供导航，并实行派单、督导、反馈、考核统一指挥和闭环管控，实现供电所“自主监控、自主分析、自主派单、自主管控”的目标。
三、关于“全能型”供电所建设实践过程的思考和对效果的评价
3月29日，黄冈市供电公司交流和推广罗田县供电公司大河岸供电所试点建设经验，全面启动公司“全能型”供电所标准化建设工作。今年以来，大河岸供电所同业对标指标和其他核心指标同比大幅提升，对标排名每月稳居市公司125个乡镇供电所前十名，供电所党支部获省公司“电网先锋党支部”荣誉称号。
1.抓机构职责调整，促业务协同运行
一是调整班组设置。将原“四库三班两室一厅”组织架构调整为“四库两班一室”。
二是转变管理方式。将过去生产、营销专业化管理转变营配合一末端业务融合模式。重新梳理供电所营配业务，建立适应末端业务融合的管理制度和工作标准，同时完善内部协同的业务流程和考核制度。实现班组融合,
三是建立协同运作机制。建立运营监控室，实现信息系统末端融合，实现了营配调“线上融合、线下协同”，推进了跨专业的统筹协调和流程优化，加强了核心指标的管控，保障了业务的流转通畅，促进了供电服务能力的提升。今年以来，及时消除配变“三率”，实现了配变“零烧损”目标，配网10kV线路跳闸和故障抢修工单实现了“双降”目标。元至8月，原因不明10kV线路跳闸仅仅1次，时长16分钟，智能表集抄率由98%提高到99.7%以上，月异损台区数降到了5%以下。
2.抓人员素质提升，促人员一专多能
一是转变员工管理方式。员工由原来“松散型”改变为员工“全日制”管理。运用“钉”等科技手段，实现考勤打卡、业务传递、任务跟踪智能化管理，员工的日常行为实现了痕迹化管理，人力资源实现了集约化，“月计划、周安排、日公示”得到了强化执行。
二是强化员工业务培训。新建集安全、生产、营销等核心业务为主的“员工学习园地”，按照“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，大力坚持开展“师带徒”、“双基”培训、技能比武、员工统考等载体丰富的培训活动，加强对新员工、一线技能操作岗位员工的技术、技能培养，促进“人员一专多能”，为“全能型”供电所建设提供人才支撑。该所员工代表县公司参加市公司2017年技能比武第一名（“停电更换0.4千伏直线横担项目”），在县公司2017年班组擂台赛活动中，该所参加全部5个项目的技能比武，勇夺2个项目第一名，1个第二名和1个第四名。
3.抓网格服务落地，促服务一次到位
一是推进“红五心”网格服务。建立“台区经理制”与“红五心”相融合服务网格,实现线路、设备有主人，定期有人巡视，每个用户有对应的服务经理，不定期有人走访的网格服务管理模式。建立了用户“朋友圈”，开展客户走访活动，推行“一个电话，一个工单、一支队伍、一次到达现场、一次服务到位”的“五个一”服务方式，落实用户需求有人负责、快速响应、失职追责管理机制，推进网格服务落地。
二是全面提升服务质效。依托三大系统，对生产、营销业务进行重点监控，主要包括线路跳闸、台区电压、台区过载、台区三相不平衡、用电信息采集成功率、线损同期监测等指标，实现了派单、督导、反馈、考核统一指挥和闭环管控，设备故障和异常指标得到及时处置。今年以来，该所未发生因服务态度和服务质量引起的投诉事件，展示了良好的服务水平。
三是大力推介营销新服务。建成了集营销、服务和体验三项功能于一体的新型营业厅，设置了营业区、智能用电体验区、电力新业务推介区和金融服务区，不仅能办理传统报装缴费业务，同时为客户提供智能用电服务体验，推介了新能源、金融服务等电力新业务。举办了“电网连万家，共享电气化”家电销售活动并保持常态化，至目前，销售额近20万元。
结语：
1.加大电网建设投入力度
罗田县脱离大电网多年，配电网底子薄、基础差，虽然经过近几年的投入和改造，矛盾有所缓解，但不断释放的用电需求，使配电网供需矛盾不断显现，需进一步加大投资力度。
2.加大基层供电所的改造力度
公司大部分供电所建设年代久远，在原基础上改造了一批，但仍有大部分未改造，达不到“全能型”供电所建设的标准要求，需要加大改造力度。