天津城建滨海路桥有限公司天津市300100
摘要：作为工程总承包企业的关键重点是如何在合同的条件下既能完成项目的指标，又能保障公司的利润最大化。因此，如何做好市政工程EPC项目的成本管理是工程值得思考和研究的问题，对项目成本管理问题进行分析，为我国EPC项目成本管理提供良好的基础。
关键词：市政工程；EPC项目；成本管理；问题分析
1、项目成本管理过程微观操作层面问题分析
1.1设计阶段控制不严格
EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包项目实施成本的3%～5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个EPC总承包工程项目的效益是何等重要。
1.2成本考核范围不明
目前，在有些EPC项目的实施过程中，企业对项目经理部应该怎么考核、考核范围如何界定，项目经理部内部如何考核，范围如何界定，没有予以明确，完全是旧思路，“干了再算”，导致成本管理成为一句口号，最终的结果很可能是：应该大赢利的项目结果是小赢利，应该是小赢利的项目结果亏损，导致了企业效益的流失。例如，公司对项目经理部的成本考核应该涵盖直接费、间接费、税金，即将项目完成的所有成本，在考核范围中应该明确。如果没有明确到位，则有可能导致项目部管理费超支等成本管理问题，导致成本失控。
1.3缺乏有效的成本计划
项目成本计划是以货币形式编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件。
一般项目都会编制成本计划，但是许多项目成本计划的制订，没有结合施工组织设计的编制过程，未进行工、料、机消耗的分析，缺乏节约成本和挖潜措施，更谈不上将施工总成本目标通过编制详细的实施性施工成本计划把目标成本层层分解，因此，所做出的成本计划往往无法起到指导成本的作用。
1.4没有应用成本管理控制的先进方法
EPC项目的成本管理不仅仅需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如挣得值法、单价分析法等。目前，有些建筑企业在项目成本管理中，能够较好地运用这些方法。但是，这些控制方法没有能得到广泛地推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够，导致项目的责任成本管理流于形式，管理松懈，成本内控不得力，管理台账不完善、信息反馈滞后、成本核查不足，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
1.5忽视技术措施对成本的影响
项目实施过程中降低成本的技术措施，包括：根据EPC总承包商自身资源及实力，对相关设计方案进行优化；进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选。在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。在实践中，往往忽视上述技术措施对降低项目成本的作用，而这正是EPC项目比较于传统施工总承包项目所具有的成本管理优势之一。
1.6物资与成本管理存在一定程度上的脱节
在市政工程EPC项目实施过程中，物资管理非常重要。但是，目前的项目管理中，物资和成本经常性的脱节，难以有效统筹管理，物资管理谈不上对项目成本管理有多大程度上的支持和贡献，难以达到现代项目管理理念的要求。对于目前项目实施过程中，物资管理存在的主要问题和产生原因分析如下：质量控制问题、消耗控制问题、供应不正常问题、价格失控问题。
1.7未挖掘资金管理潜力，造成项目效益流失
（1）项目开户多，每个项目都设立自己的账户，项目资金盈缺不平衡，有的项目资金存量较大形成资金沉淀，而有的项目资金紧缺需要贷款，企业缺乏集中资金的权威，项目之间不能互通有无，使企业的资金管理整体成本较高，影响经济效益。
（2）通过外部银行结算，项目之间、企业的各核算单位之间的交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环，项目资金跨行、异地结算，资金结算效率不高。
（3）企业对各项目资金支付缺乏有效监控，无法迅速了解企业整体资金的存量、流量及流向，影响企业资金运作的整体效率、效益。
2、市政工程的EPC项目成本管理措施
2.1做好成本预算工作
EPC项目要想做好成本预算，首先就是要认真分析下项目的合同内容，签署过后的合同单位的经营部门可以召开交底会，解释合同的内容、含义，分析有利与不利的条款；其次，对项目所需的材料、人工、机械等直接费用和管理环节的费用，以及特殊实施内容进行总的评估与预算，在预算制定计划的基础上，要严格按照计划实施，定期使用资金，并定期分析预算的使用情况，及时调整各种明细费用的开支，对于设计过程中的变更的因素及时算入成本之中，做好成本预算工作，最后是要加强审核，对于预算做好调整，对于业主自己承担的成本，应经过业主的同意再确认成本相关事务的办理。
2.2做好分包管理工作
市政工程的EPC项目必须做好分包管理工作，建立健全分包工程的管理体制以及具体的内容，对于外分包、外协作等外部的工作也要加强审批，按照审批权限与审批流程进行，将项目合同的内容充实并精确，将各个分包合同与总分包合同相衔接，遵守法律，设置规避风险的条例，分散风险。对于分包工程的预算工作要首先展开，分析市场价格进行对比，得出合理的分包工程造价，分包工程的实物与价格也要控制好。此外分包工程的结算与付款的方式要严格按照规程，防止出现分包工程资金流失丢失现象，将分包工程的预算尽量控制在大的预算范围内，做好总包预算的制约作用。总包如果没有成功进入建设状态，那么分包也不能擅自出去开展工程建设，对此单位财务部门要做好资金支付的工作，把好关。每个分包单元要建立自己的账目，定期在企业进行核查，每次核查时，对分包工程的各个方面都要多角度全方面的检查，加强控制的力度，有效管理与控制分包工程成本。
2.3建立完善的成本数据库系统
EPC属于新建项目，缺少完善的资料数据档案，在制定实际施工成本时，不能做到真实可靠，另外施工内容一般都是分给各个分包工程队的，这些工程队不能很好地进行成本管理，底限不好掌控，在招投标过程也不能很好地掌控。从国家制定提供的市政设计行业标准中也不能找到所需的准确信息，项目工程队必须建立有自己特色的成本标准，确立消耗定额，提高成本管理的质量与水平。总包单位也应该多注意招投标工作，以成本的价值为制定标准，建立完善的成本数据库系统，精确地制定出目标成本数据库，更好地为实施成本目标管理提供支持与动力。
2.4加强对EPC项目宏观层面的控制
加强宏观层面的控制，重点与关键在于使员工的思想认识到位，将工作统筹规划，明确地分给各个工作部门，采取合适有效的EPC项目组织结构，明确岗位责任制，加强对成本管理风险的控制。EPC项目的内容包含的范围比较广，需要管理层做一个总的规划与成本核算，作为成本管理的主要手段，对成本进行合理预测，以提高经济效益。根据工程实施的具体过程，建立横向与纵向的三级责任制考核体系，总包单位所在公司对于项目的成本管理工作的布置、项目经理对于各个分项目经理的成本管理工作布置，各个项目部经理对于具体小组的任务布置，这样形成一个完善的成本管理体系，增强了宏观控制的作用，保证了工作的质量。
3、结束语
综上所述，随着时代的快速发展，我国城市化进程也逐渐步入高速发展阶段，市政工程的市场竞争也逐渐展现出来，市政工程企业如果想在激烈的市场竞争中谋求发展，就必须做好自身的管理工作，而企业对于成本的管理也一直是亘古不变的主题。因此，本文特针对市政工程EPC项目的成本管理问题进行细致阐述，以此抓住成本管理问题的要害。
参考文献：
[1]周弦,徐蓉.市政工程EPC项目成本管理问题分析[J].中国市场,2012(41)
[2]张丹.X公司EPC项目成本管理优化研究[D].山东大学,2015.