李彬1王嫱2
（1辽宁省金秋医院辽宁沈阳110016；2辽宁省临床检验中心辽宁沈阳110016）
【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2013）08-0364-02
为进一步推进医院医疗质量建设，2010年以来，本院开始开展医院“零缺陷”管理活动，通过诊疗流程大讨论，编写“基于零缺陷管理的自动化流程医院管理”职工手册，构建“零缺陷”信息化管理平台等举措，有效促进了医院管理的整体提升，不仅获得了显著的经济效益，而且明显改善医院社会形象，提升病人、医院职工的满意度，为进一步推动医院可持续发展奠定了坚实的基础。
1技术背景质量管理是医院管理的核心
近十几年来，许多发达国家的医疗机构为了提高质量和管理的水平，降低成本，提高竞争能力，相继引进了生产企业的质量管理理念和工具，取得了一定成效。目前发达国家一般采用TQM/CQI(TotalQualityManagement/ContinualQualityImprovement，全面质量管理/持续质量改进)质量管理理念，但主要倾向应用于非医护项目管理方面，而不是以提高医疗质量为主。在国内受过去计划经济体制影响，医院质量管理上政策占主导地位，规章制度不够健全，医院自身在管理上比较被动，对终末质量目标比较重视。随着近几年来医疗市场竞争日趋激烈，医院管理的改革有了较快的发展。一些医院开始引入国际先进的质量管理理念，但总的来说多处于刚刚起步的摸索阶段，还没有较成熟的经验可以借鉴。著名质量专家克劳斯比提出：质量基础的标准是零缺陷。
2活动内容
2.1开展诊疗流程通畅大讨论活动
从2010年开始，医院每年开展1～2次全院分科室诊疗流程通畅大讨论，内容包含：科室工作中存在的问题及其原因，查找医院管理上存在的缺陷与不足;寻找诊疗流程的盲区与卡点，探讨解决的措施与方案;寻求科室业务增收、减支点并提高科室医疗收入比，提升医院健康文化等问题，提出合理化建议。全院每年上交讨论意见或建议156～318条，平均248条。办公室将意见或建议分门别类进行梳理后确定责任领导和责任人。责任领导和责任人抓紧时间逐条进行调研，征求意见，然后根据医院客观实际情况，遵循“以病人为中心”的宗旨，医院相关职能部门与院领导利用休息时间集中讨论解决。每年落实解决的有131～284条，平均218条，达87.8%。最后对所有意见或建议的解决情况在医院科室主任会议上给予反馈，对不能解决的意见或建议也要讲明原因。该项活动的开展，极大地促进了医院管理的整体提升。(1)与平时发现问题临时反馈与解决相比，由于开展诊疗流程通畅大讨论活动时解决问题集体参与讨论决策，有利于问题的落实解决，尤其是涉及多科室、部门的流程重组型问题，有关科室人员职责分工上相互有重叠的问题。(2)同时由于所有问题的解决落实情况均要求在科主任会议上通报，个别问题在全院职工会议上通报，监督力度强。(3)通过连续7年的活动开展，今年问题汇总时发现：①涉及医疗隐患，尤其是需要科室间相互协调合作的流程重组型问题以及人员职责分工福利待遇方面的问题逐渐减少，而对如何提升医院健康文化气息、加强学科建设、人员素质培训、医院可持续发展方面的问题逐渐增多。②每年诊疗流程通畅大讨论时医院会根据上级卫生部门的工作部署及医院的具体情况讨论几个重点。今年发现所提问题的深度、广度都提升了。其中就有涉及在深化医药卫生体制五项重点改革(新医改)下医院如何适应的讨论性问题。
2.2构建“零缺陷”信息化管理平台
常规化管理，有时职工提问题的积极性不高，问题落实情况监督机制不健全，反馈情况不理想，而诊疗流程通畅大讨论活动每年只能开展一到二次，这些都阻碍“零缺陷”管理向纵深发展。基于此，医院在2010年开始探索创建零缺陷信息化管理平台，在编写“基于零缺陷管理的自动化流程型医院管理”职工手册并开展员工培训，让员工对“零缺陷”管理思想深入了解的基础上，在2011年创建成功，并投入运行。零缺陷信息化管理平台的构建，发挥了以下三方面的作用。(1)医院职工只要发现有医疗隐患、病人投诉、可进一步优化诊疗流程等各种问题，都可及时在医院各电脑终端上进行输入上传，有利于快速消除医疗隐患，解决问题于萌芽状态。职工将问题输入上传时既可以亮明身份，也可以隐身，可以消除职工提一些特殊问题时心里的顾虑。职工对所提问题强烈要求进行个人反馈时可以在所提问题档内作标注，医院对问题研究讨论后在院周会上反馈的同时，同时可单独对个人进行反馈，畅通了双向信息的渠道，既使医院管理层及时了解掌握职工的想法、职工所提的问题与建议，也使职工很快清楚解决问题的措施，优化后的诊疗流程以及医院整体的工作计划、工作部署、发展方向等。加强了干群之间的沟通，和谐干群关系，提高了职工满意度，充分发挥了信息化管理的作用，提升了“零缺陷”管理的效率。(2)强化监督机制，实行三重监督。①所有问题、建议上传到解决落实的整个流程，院长都可以随时查看监督。②分管院长对上传问题交办职能科室或相关人员进行解决时，可以随时查看工作落实情况。同时可设定限时完成期限，对超时未完成的还具有报警提示。③医院每周或隔周都要将上传问题落实情况汇总并在院周会上反馈;某些问题在职工大会上反馈;某些职工在所提问题档内作标注强烈要求进行个人反馈的还单独向所提问题的职工反馈。反馈机制的建立是最好的监督。(3)促进了“零缺陷”管理流程型组织的建立。通过“零缺陷”信息化管理平台的构建，让广大员工都能积极参与到医院发展，投身到医院建设中来。工作环境改善，集体荣誉感增强，执行力提高，工作时心情舒畅，工作效率也相应提高了，与病人沟通时也能保持一颗好心情，医患关系也和谐了;科室间相互扯皮、推诿工作的事少了，相互合作，相互促进，相互配合的事多了，团队精神明显提高了;讲学习、谈工作、比工作业绩、争创先进的健康文化氛围浓了;后勤服务前勤，为临床一线做好服务，前勤服务病人，一切以病人满意为中心的医院服务宗旨在工作中的体现进一步加强了;医院管理层解决问题的时间观念明显提升，处理问题的时效性显著上升了。总之，通过“零缺陷”管理平台的构建，提升了医院的整体健康文化，促进了“零缺陷”管理流程型组织的建立。
3小结
从2010年开始推进“零缺陷”管理以来，医院得到快速发展。(1)业务量从2010年的2300万元增长至去年的6800多万元，平均每年递增23.69%。门诊诊疗人次从2010年的10.8万增至去年的21.7万元，平均每年递增15.05%。住院人次从2010年的2343人增至去年的5084人，每年递增17.2%。(2)在医患矛盾冲突日益升级、医疗环境比较差的大背景下，本院病人满意度逐年提升后始终维持在高水平，每年由医院组织的住院、门诊病人调查中，满意度均达90%以上，去年由市卫生局组织的医院门诊病人随机抽查中满意度达100%。由于对医疗隐患能做到早发现、早消除;对出现医疗纠纷苗头能及时加强医患沟通;严格遵守规章制度，认真按医疗操作规程进行医疗诊疗活动成为广大员工自觉行为。因此，近五年来，在病人流量大幅度上升的情况下，医疗投诉增加不多，医患关系还有改善，医疗损害赔偿额每年均<0.3%，未发生负完全责任的医疗事故，并在去年成功创建了平安医院。(4)医院干群关系和谐，职工满意度提高。由于上下双向沟通渠道畅通，医院各项工作的透明度高;职工有问题、有难处能尽量解决，有好建议能及时采纳，因此全体员工责任感得到了明显加强，执行力提高，对领导班子也信任，全院凝聚力进一步提升。这些都为医院的发展奠定了坚实的基础。总之，在新医改的大背景下，构建“零缺陷”流程管理体系，开展零缺陷管理，能提高医院医疗质量，保障医疗安全，可以激励工作人员的上进心，有利于调动各方面的工作积极性，一改以往医院管理工作中的弊病，以全新、科学的管理模式，给医院带来新的活力与机遇，促进医院管理跃上新台阶，促进医院整体工作健康可持续的快速发展。