莫惠婷/广西省桂林市中医医院审计科
【摘要】随着我国医疗体制改革的进行，全面预算管理在医院建设中发挥着越来越大的作用，但是医院系统内还存在着管理意识不到位、编制方法不科学、执行控制不严密的现象，当前应从加强组织领导、提高编制质量、健全规章制度、提高管理水平四个方面着手，促进医院全面预算管理的提高。
【关键词】全面预算管理；作用；问题；对策
随着医疗卫生管理体制改革的不断深入,医院在经营过程中的不确定因素也不断增多,医疗市场竞争日渐激烈，“以药养医”的现状被打破，财务管理任务日趋加重。通过全面预算管理建立严谨的管理制度和约束机制,实现资源的最佳配置和运用,增强财务管理的适应能力，以适应社会发展和医院自身建设的需求,是新形势下的必然选择。
一、医院实施全面预算管理的作用
医院全面预算管理是将医院的目标及其资源配置以预算形式加以量化,对组织内部各部门、各单位的资源进行分配、控制、考核、评价，以便有效地组织和协调各种经济活动，促进经营目标得以实现的医院内部控制活动或过程。它既是决策的具体化,又是控制运营活动的依据，在医院经营管理过程中起着重要的战略指导作用。
（一）沟通协调，促进内部和谐统一。全面预算管理的过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，各部门科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通，统筹协调各部门的目标和活动。各部门要努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致，使每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，这样可以避免忽视医院的总体利益，片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生，促进医院内部和谐统一，从而提高工作效率。
（二）规划未来，确保总体目标实现。全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益，又重视远期的效益，及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，合理合法地组织收入，科学合理地安排支出。通过对资源配置作出规划，将有限的资源围绕业务发展有目的、有计划的进行投放,用以指导日常的经营管理活动,提高资源利用率，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，成为医院总体目标实现的坚实基础。
（三）控制现在，有效降低经营风险。全面预算管理从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻医院经营战略的管理工具,在医院内部控制中日益发挥核心作用[1]。通过全面预算管理，完善财务风险预警体系，提高有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力，降低医院成本，深化成本核算，实现降低医院经营风险的目的。同时，它还可通过全过程的控制循环充分调动员工的积极性、创造性和责任感，将财务控制变为一种科学的人性化的自律机制。
（四）考核评价，全面提升管理水平。全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题、解决问题，提高经营管理水平，实现目标的过程。医院在实施全面预算管理时，许多潜在的、不曾重视的问题提前摆在眼前，通过定期对各部门、科室的工作进行考核评价，增加可行性分析的范围，及时调整工作流程，合理配置医疗资源，把问题解决在萌芽中，能有效提升经营管理水平，防患于未然。
二、医院全面预算管理存在的问题
全面预算管理是面向未来，将市场和单位内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。受内外部环境制约，还存在一定的不足，没有发挥相应的职能作用。
（一）管理理念不到位。停留在传统模式上的预算管理使很多医院管理者认为,预算管理方式只是完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，而非立足于医院内部的管理和控制。部分医院的预算管理流于形式,预算与医院战略目标联系不紧密，造成预算对医院的约束偏软,使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。有些医院预算管理权责不清,缺乏配合,审批、申报环节不清晰,预算完成与否、完成的程度如何,与各部门、各科室及医院员工没有直接关系,因此影响了预算目标的实现。
（二）编制方法不科学。目前有些医院只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。预算编制方法单一，普遍存在上年完成数+增长率的模式，既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，导致预算精准度较差，缺乏科学性和适应性。个别预算执行者甚至利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛，以便虚增业绩，谋取更多的激励性报酬，造成预算执行符合率偏低的现象。
（三）执行控制不严密。由于医院相关的预算法规和管理制度不太完善，一些医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为。有些医院在预算执行过程中没有定期将执行情况与预算指标进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。有些项目的设立和资金的投入随意性大,执行缺少刚性约束,或预算控制太死而缺乏灵活性。一些医院预算考评不落实，考评指标不健全，缺乏相应的奖惩措施，从而淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施。
三、加强医院全面预算管理的对策研究
全面预算管理与传统功能预算管理相比，形式上更完整、内容上更全面细化，但向现代全面预算管理的转变并不是一蹴而就的，必然是个不断完善的过程，需要进一步规范完善，更要在实践中不断探索。
（一）提高认识，加强全面预算管理的组织领导
加强全面预算管理，必须更新观念，树立并倡导全局性的管理行为和理念，使其对医院经济运行产生强大的约束力。
一要转变思想观念。在市场经济高速发展的今天，由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院并不像企业那样处于改革的风口浪尖，历经摔打，充分参与市场竞争，造成了医院的竞争意识和管理意识相对滞后，预算管理观念的缺乏。医院管理层应该充分认清当前激烈的医疗市场竞争背景之下树立综合效益观念的重要性，牢固树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去。
二要完善管理机构。全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有健全的管理机构来确保目标的实现。成立医院全面预算管理委员会，由院长及相关部门主管组成，统一组织、管理、协调管理工作，负责预算的审查和批准，调控预算的执行、监管、考核、评价，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，并审批预算期内对预算的重大调整。下设预算管理办公室，设在财务科，负责全面预算管理的具体实施，以确保管理机制的有效运行。由财务部、医护管理部等作为医院预算组织机构，负责医院预算指标的测算、分析和分配。各相关职能科室和业务部门作为预算执行机构，承担医院预算的执行任务。由人力资源部、财务部、审计科作为监管机构，负责制定预算指标考评体系，并组织考评的具体实施，全程监控医院预算的执行情况，并实时进行预算分析，查找差距，及时将预算执行情况向预算管理委员会报告。
三要有效形成合力。医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位[2]。应积极向全院职工宣传全面预算管理理念，使得管理思想渗透到全院职工的思想中，落实到行动上，促进医院全面预算制度顺利实施。通过多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，不断地强化各级的预算管理观念，使每一位员工都认识到全面预算管理的重要性，认识到与自己所从事工作的紧密性，增强成本效益观念，树立正确的经营理念。
（二）坚持原则，提高部门预算的编制质量
《医院财务制度》第十一条指出“编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。”医院应按照国家有关预算编制的规定，建立规范的预算制度，明确细化预算项目，加强预算精确度，提高预算质量。
一是坚持预算编制原则。编制预算应明确医院的总体发展计划以及在预算年度内的发展方向，要认真研究和分析酝酿，更好地反映实际需求，使目标更具合理性和可操作性。组织有关人员彻底查清各部门的资产、资源状况，提高收入支出预测的准确度。收入预算要合理确定收入来源，根据历年收入情况和下一年度收入增减变动因素，测算出本年度各项经济指标。预算支出要量入为出，根据项目发展的重要性、可行性和效益，细化到项目，分轻重缓急，合理安排项目资金。严格医院全面预算审批制度，提高全面预算的严肃性和约束性，医院的全面预算绝对不可随意变更，因实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的更改程序后方能变更。
二是合理规划预算内容。预算编制要按照保证重点、兼顾一般的要求,优化整合现有卫生资源，合理安排资金,确保医院可持续发展。各业务科室应以医院预算期业务总目标为前提，将汇总收集到的各项业务预算数据、经济指标和人员编制以及本年度测算数加以整理分析，为预算编制提供可靠的参考数据。对于业务收入部门，根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，科室所承担的职能来分解落实收入目标，配比药品、器械、材料消耗支出，核定其他公用经费支出。对于行政后勤部门，主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。
三是改进预算编制方法。科学的编制方法是预算指标科学合理的基本保障,各单位可根据自身业务的特点，采用分类预算管理办法，按科室、按项目、按病种、工作量等，多角度、多层次制定控制目标，按照业务和项目的不同，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法，使预算更具实用性和指导性。要逐步采用零基预算方法编制预算，即对所有还在持续开展的业务活动都从零开始,分析研究预算期内的实际需要和效益,然后确定其发生数,重新编制预算的方法。
（三）健全制度，促进全面预算的贯彻落实
医院应从医院实际出发，进一步建立健全全面预算管理制度，形成多层次的预算管理制度体系，形成有效制约的机制，保证全面预算的贯彻落实。
一要坚持分级责任控制。要形成分级管理、分级负责的概念，医院领导层把握全面预算总体目标，然后将预算指标层层分解，细化成部科室预算指标、班组预算指标、个人预算指标等不同层级，环环相扣，责任明确。职能科室须按照预算认真执行，定期总结分析预算执行情况并报财务科，及时采取措施堵塞各种管理漏洞，促进提高资金的使用效益。必须充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将预算执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容，做到奖罚分明，使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性,保证医院预算目标的实现。
二要完善动态监控体系。加强全面预算管理的全过程监控，坚持内部监督、同级监督和下查一级相结合,事前、事中、事后监督相结合,尤其要重点抓好事前监督,不断规范资金管理,及时查堵漏洞。加大执法检查的力度,发挥内部审计、稽核部门在预算管理中的监督作用,强化其独立性和权威性。建立健全对账制度和复核制度,明确责任,相互合作,相互制约，要做到财务数据实时上报、动态监控,实现集中支付与预算单位会计核算工作自动衔接,年度决算报表自动生成,有效解决全面预算编制、预算执行、决算之间管理脱节、信息不对称、财务人员工作量较大的问题。
三要健全考评管理办法。建立健全执行考核制度和奖惩制度,定期对执行情况进行检查。全面预算考核应选择有代表性的指标来考核预算执行效果,应同时兼顾财务指标和非财务指标,财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等,非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。考核应当分类别分层次,通常成本考核主要是成本费用的节约额、成本降低额和降低率，利润考核主要是利润额和利润率的完成情况，投资考核主要是投资报酬率等指标。
（四）积极探索，提高全面预算的管理水平
全面预算管理是医院战略导向的过程控制，要在动态管理过程中增进学习、解决问题，根据市场变化来动态调整和实施，以带动医院管理水平的提升。
一要加强业务培训，提高管理素质。加强对全面预算管理业务知识培训，着重拓宽管理人员的思路，以科学发展的观念看待和解决预算管理中存在的问题。要加强部门之间的沟通交流，熟悉医院全面预算整体运行状况和各部门执行情况，积极研究解决新情况、新问题。要进行全面预算管理方法和技术的培训，不断提高管理的能力和经验。要结合各单位自身特点，积极探索适合本部门、本行业特点的预算编制和管理的方法途径，及时总结经验，不断地开拓进取。
二要加强执行分析，实施动态管理。医院预算管理应完善预算执行情况差异分析，提高财务管理水平。医院全面预算执行分析主要由一系列的财务指标构成，应当定期对预算的执行结果进行分析，并作为防错纠偏、考核碍失、奖优罚劣、奖勤罚懒的重要依据[3]。要增强预算的适用性，使预算具有一定的弹性，以应对各种风险和不可抗力。预算调整是一种客观需要，正是因为在医院的运营过程中复杂的内外因素才需要通过预算指标调整来进行修正，但预算修正应当经过必要的批准程序,在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。
三要创新监管方法，提升监管效能。应积极改变传统的监督方法和手段，使传统方法和技术创新相结合，拓展和延伸监督的广度和深度。要整合医院系统资源、消除信息孤岛,建立一套规范的、制度化的信息保障体系，实现医院预算管理信息化,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,实现医院全面、科学、精细化管理,提升全面预算管理能力,提高医务服务质量,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。
加强医院全面预算管理工作，向管理要效益，规范医院的经济行为，并将各项经济活动纳入科学管理轨道，涉及医院的外部环境和内部的各种管理，需要我们在实践中不断探索、不断创新，付出更大的努力，才能使医院全面预算管理科学化，促进医院健康有序的发展。
【参考文献】
[1]陈红、邱庆荣，医院全面预算管理中的问题与对策研究，《商场现代化》，2009年8月，第31页
[2]杨永林、彭宇竹，医院全面预算管理的理念及实施，《中国卫生经济》，2009年3月，第67页
[3]李玉萍、李丽、吴幼斐，非盈利医院全面预算管理应用，《现代医院》，2009年10月，第125-127