列肖卿1魏新2郑建军2（1.广东电网公司广州增城供电局；2.广东工业经济管理学院）
摘要：基层执行力是指基层人员执行企业战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。本文以供电系统基层执行力为研究对象，运用实证研究的方法，对其进行测量、评价，并找出了影响执行力高低的因素，提出了提高基层执行力的管理模式。
关键词：供电系统基层执行力模式
0引言
从2004年6月开始，近4年时间，我们培训项目团队为某供电系统做基层技能培训29期，其中一项内容就是企业执行力培训。在培训过程，我们针对该供电系统班组长做了“企业执行力测量”，收集了大量的测量结果。从测量结果发现供电系统基层单位的执行力普遍较差。这种现象将给供电服务的质量与安全生产带来严重隐患。
管理学家认为，企业的成功取决于战略管理，其中最重要的是战略的实施即战术。而在实施过程中基层起决定作用，如果没有基层正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个循环的圆，而基层执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转......但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行，特别是基层的执行力。没有基层的高效率执行力所有卓越方案都只是空谈，所有完美的计划也都将成为幻想。重视基层执行力，定期测量和评价基层执行力，不断提升基层执行力将成为供电系统的重要战略任务。
1基层执行力的界定
1.1执行力的界定学术界和管理界对执行力问题的探讨主要在于对执行力本身的定位，国内学者的主要观点大致是：执行文化论、服从论、领导力论、中层执行论等。国内学者谢庆华（2004）认为执行力是领悟力、操作力和应变力三者的结合。关于执行力的定义，理论界莫衷一是，执行战略论（姜汝祥，2003）、执行完成任务论（LarryBossidy&RamCharan，2002）、变革执行力论（刘魏，2004）等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵，笔者认为目前较科学的执行力定义应为企业执行战略的能力、完成任务的能力以及部门之间良好协调的能力的综合。
1.2基层执行力的界定结合理论界对执行力的理解，将基层执行力界定为基层人员执行企业战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。供电系统班组长属于基层即执行层，属于一线经理即面对一线员工的管理者。班组是电力企业组织生产经营活动的基本单位，是最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都落实在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
2供电系统基层执行力的测量问卷设计
根据基层执行力的内涵，结合对供电系统基层单位的调查研究，基层执行力的水平必然受到五个方面因素即目标认同程度、执行过程、制度建设、沟通与反馈机制及组织架构的制约，所以基层执行力测量的指标体系应该由以上五个方面的内容构成，在参考专家意见和一些成型的先进指标体系的基础上，结合供电系统的现状，我们确定了如表具体测量问题，共20个。
为了使被调查者不受相邻问题的干扰，调查问卷设计时将具体测量问题打乱顺序，要求被调查者就每个问题从是、否或者不确定三个备选项中选择其一作为回答，每个问题不同答案对应的得分，每张问卷的总分为每题得分的总和。问卷的调查对象为广东省佛山市、惠州市、珠海市、韶关市、汕头市、揭阳市等地供电局的基层班组长，共发放问卷1200份，回收1086份，回收率为90.5%，其中有效问卷1005份，有效率为92.5%。
3调查问卷统计及结果分析
3.1供电系统基层执行力总体评价
3.1.1把问卷的总得分分为优秀、良好、一般、较差、差五个等级，评价标准和统计结果，可以看出，较差这个等级的样本最多，占总样本数的52.94%，其次是一般，占总样本数的28.46%，而优秀和良好的样本比例不到10%；各类样本的平均分均偏向该类评价标准的下限，说明得分总体偏低，而所有问卷的总分的平均分为49.64分（满分为100分），属于较差级别，因此可以判断，供电系统基层执行力的总体水平不容乐观，整体评价等级为较差。
3.1.2将所有样本各个题目的得分加总后求均值，均值在0-2分的题目有6个，2-3分的有7个，3分以上的有7个，分别占总题目数的30%、35%和35%，也就是说，65%的题目得分低于3分，说明基层执行力的大部分环节都没有做到位。
3.1.3将所有样本各个维度的得分加总后求均值，各维度的得分均值均在2-3分之间，其中执行过程维度的得分均值只有2.13分，说明基层执行力的各个维度的现状均不理想，执行过程更是随心所欲，没有按照既定的行为规范去做，导致基层执行力很差，企业的绩效水平受到影响，客户满意度不高，最终导致企业发展受到制约。
3.1.4将问卷总分和各维度得分标准化后，使用SPSS13.0软件对被调查者进行聚类分析，聚类分析（ClusterAnalysis）是依据研究对象的个体的特征，对其进行分类的方法。通过软件分析，将所有被调查者分为3类。正值表示认同该维度，正值越大，表示认同感越强，负值表示不满意该维度的现状，负值越大，表示越不满意。数值表示各类样本的数量，可以看出，有406人（40.40%）认为对各个维度目前的状况都不满意，尤其认为执行过程、沟通与反馈机制、制度建设等维度的现状很糟糕；有320人（31.84%）认为执行过程和制度建设做的不错，员工的目标认同度尚可，但沟通与反馈机制和组织架构方面的状况较差；有279人（27.76%）认为企业基层的执行过程很差，而其他维度做的尚可。由以上结果可以看出，将近一半的被调查者对基层执行力的各个维度的现状均不满意，70%左右的被调查者对执行过程、沟通与反馈机制和组织架构三个维度的现状表达了不同程度的不满意。
3.2供电系统基层执行力影响因素分析
3.2.1将问卷总分和各维度得分标准化后，使用SPSS13.0软件对各维度进行相关分析，得出如表7的结果。供电系统基层执行力的得分与执行过程、沟通与反馈机制、制度建设三个维度的相关性显著，也就是说，执行过程、沟通与反馈机制、制度建设三个维度是影响供电系统基层执行力的主要因素，因此要想提高供电系统基层执行力水平，就必须着重加强这几方面的建设。
3.2.2将所有样本的执行过程、沟通与反馈机制、制度建设三个维度下设的题目的得分分别求均值，发现2、3、4、5、8、10、11、13、15、17、18题的得分均值均低于3分，这些问题主要集中表现了以下几个方面：
①在制度建设方面，供电系统还没有建立一套有效的针对基层的绩效评价、职务升降级制度，没有有效的激励机制，处罚过多，奖励不足。有些员工从早做到晚事情都做不完，相反有些员工终日无所事事。结果绩效工资却相差无几，无法有效调动员工的积极性。
②在执行过程方面，供电系统虽然建立了日常管理制度，如近年推出的“两票三制”管理：“两票”（工作票、操作票）、“三制”（交接班制、巡回检查制、设备维护保养制），原本是很好的制度，但执行力度不够，有走过场的嫌疑；对于落实“两措”（安全措施、反事故措施）计划，更是重视不够。导致大小安全事故时有发生。
公司高层领导也没有定期深入基层了解情况，给基层员工造成“领导不重视”的错觉，导致执行动力不足；跨部门的协作不够，执行过程中往往相互扯皮，工作进度和质量均得不到保证；基层员工工作时没有养成按照ISO质量体系要求来做的习惯，随意性强。
③在沟通与反馈机制方面，上下级、部门之间的沟通渠道不畅通，公司的管理理念、政策及行动计划不能及时的传达到基层，基层也无法将自己的想法和建议及时的反馈，导致执行过程和结果变形；大部分基层单位没有早会制度，内部沟通渠道不多，员工往往不知道为什么要这样做，在执行任务过程中也不能很快达成共识，导致执行速度缓慢，久而久之，员工参与管理的积极性下降，主人翁责任感减弱，执行力降低。
4供电系统提高基层执行力的管理模式
供电系统基层执行力的现状不容乐观，为提高公司的整体竞争力，亟需大力提高基层的执行力。基层执行力的提高是一个系统工程，需要多方面的努力和配合，结合供电系统基层的实际和调查研究结果，拟建立供电系统基层执行力管理模式，如图2可以看到，基层执行力高低有赖于基层的目标认同感、执行任务过程的监控力度、企业的保障机制和沟通与反馈机制四个方面。提高供电系统基层执行力需要落实和加强以下环节：
4.1目标认同度。目标是执行的方向和终点，基层单位只有完全领悟了公司的目标，才能在执行时不出现偏差，但是由于信息的传递过程中有失真的倾向，而基层部门又远离目标的发出源——高层，信息失真或延迟发生的概率很大，因此基层部门需要及时与中层和高层管理部门联系和沟通，达成对目标的一致认识，才不至于在传达和执行任务时偏离了方向。
4.2执行过程监控。执行过程是否严格按照既定的策略和要求操作是最终能否达成既定目标的关键。执行过程监控的内容包括行为、进度、安全和成本，可以通过绩效评估、部门分析会等手段对执行过程进行监控和纠偏。其中行为包括员工执行任务过程中是否按照标准化规程操作、是否具有职业化能力等因素；进度包括是否按照时间表按时完成任务；安全是供电系统最重要的也是第一职责，是否具有安全意识，能否按照安全操作规程进行作业，是执行过程要监控的重点；成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一。但就一般而言，在供电企业的经营成本中所占比例最高的是购电费用，但这部分由国家统一控制；其次是设备材料和人工费用，这是供电企业可控制的费用，设备材料一般占到销售收入的10%左右，而人工费用也占到5%左右，从占成本比例较高的设备材料、人工费用方面着手，能否牢牢地控制住成本费用比例较高的部分，直接决定了企业的生存与发展。
4.3保障机制。为保障执行过程按计划进行，企业必须要有强有力的保障机制。首先，要培育执行力文化，文化是保证企业员工执行任务从强制走向自发的重要途径；其次，要建立健全企业的各项管理制度，使企业的执行工作有章可循，有“法”可依。在管理制度出台前要经过充分的调研和论证，慎重行事，以增强制度的可执行性。同时，要注意各项制度之间的协调和衔接，防止出现冲突，以提高制度的整合效应；再次，建立合理、高效的企业组织架构，保证基、中、高层以及部门之间沟通顺畅，并且保证部门之间能够很好的相互协作、相互监督，以共同提高企业基层的执行力。
4.4沟通与反馈机制。只有沟通才能使最基层的员工明确战略目标，明确执行工作的起止时间、明确自己在行动中所扮演的角色和职责等，提高执行的准确性和及时性。公司不仅要建立由上向下的信息传递沟通机制，还需要建立由下往上的反馈机制，使基层员工向基层领导作出承诺和反馈，只有通过这种双向的沟通和反馈，执行工作才能做到尽善尽美。
供电企业要想提高企业整体执行力，还必须建立和运行良好的执行机制，方针目标管理机制，重点项目实施跟进机制和全员参与的机制，将提高基层执行力作为一项长期的任务来抓，结合各基层单位的实际情况，按照供电系统基层执行力管理模式的四个方面，努力建设良好的执行力文化，从培养高层坚定的意志、中层积极的推动，到基层自主的参与，最终提高企业执行力。
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