（国网舟山供电公司）
摘要：网格化管理最初是基于计算机网络中的信息和设备共享而提出，后来在城市管理中得以成功实践，并取得了良好的管理效果。我们把这一管理理念引入到变电工程的项目管理当中，把变电项目的管理对象和管理范围按照一定的原则划分成一个个网格，把参与变电项目的施工人员、物资和施工设备等看成是网格中所要应用到的资源。通过对各个网格进行信息化，实现信息共享，实时掌握各网格的施工进展情况，从而根据需要合理调配和利用这些施工资源，最终实现变电工程项目各方面指标的要求，更好、更快、更安全地完成变电工程项目的施工。
一、专业管理的目标描述
1.1专业管理的理念或策略
网格化管理是一个新概念，对其确切的定义还有一定的争议，但有2个具有代表性的表述如下：
（1）网格化管理就是在管理中借鉴网格思想，通过增加递阶结构管理体系各横向节点之间的联系，使纵向之间的权力线与横向之间的业务联系线相交织，形成了格子状的组织关系图，称之为网格结构，在这种结构上进行的管理创新称为网格化管理。这个定义较好的融合了网格技术的思想，将组织中的部门和人视为资源，进而划分网格和建立协同网格间工作的方法。
（2）网格化管理指的是借用计算机网格管理的思想，将管理对象按照一定的标准划分成若干网格单元，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，使各个网格单元之间能有效地进行信息交流，透明地共享组织的资源，以最终达到整合组织资源、提高管理效率。这个定义偏重于属地管理的思想，将管理对象划分成网格，对其信息化和责任到人，实现组织资源和任务的有效连接，提高工作效果。
在电力公司现行体制下，电力建设工程的管理在一定程度上还遗留有行政管理的特色，管理层级较多，管理部门也多。为了尝试着改变这一现状，我们对变电工程的项目管理引入网格化管理思想，并做出有益的尝试。
1.2专业管理的范围和目标
本文中所阐述的网格化的变电项目管理，贯穿于整个新建变电站的变电安装与调试过程，包括以下这么几个方面：
（1）安全管理。在变电施工过程中，要确保参与施工的全部人员能够在一个安全有保障、风险可预控的环境中进行施工，不会发生人身事故。同时，要确保施工中的设备安全，这是指施工设备不发生人为因素的损坏，以及新投设备不因施工不善而发生安全问题；
（2）工程进度管理。对施工中的各个环节进行控制，包括设备到货情况，厂家技术人员协助进度，外包单位的施工进度，等等，进行全面管理，以期实现缩短工期的目的；
（3）工程质量管理。这个部分主要包括两个方面，施工质量和调试质量的管理；
（4）施工技术管理。这部分包括了施工方案的制定和实施，标准化作业的执行管理。
变电工程项目网格化管理的目标是：
（1）不发生人为和设备因素的轻伤及以上事故；
（2）不发生操作不当、倾倒等因素造成的设备损伤；
（3）在规定工期内完工，投产前不遗留“一般”以上缺陷；
（4）保证安装、调试质量合格，不发生质量问题，确保验收后全部合格。
1.3专业管理的指标体系及目标值
根据变电工程项目的管理范围和管理目标，把整个变电安装与调试过程分解成一个总的量化指标。
安全指标：不发生轻伤及以上事故、设备损坏。
进度指标：关键路径工期误工少于一次。
质量指标：不发生安装质量、调试不良事件。
二、专业管理的主要做法
2.1网格的划分
应用于城市管理或消防安全管理的网格化管理，对于网格的划分是基于地理的空间划分，比如“万米网格”；各个网格是相互独立的，但它们之间的资源可以共享。为了对变电站建设进行科学的网格化管理，对变电站建设的管理对象进行网格划分，应该符合当前电力基建公司的实际情况和现有的职能结构，基本可以遵循以下这么几个原则：
（1）不重叠，对于网格的划分在空间或逻辑范围上没有交叠；
（2）无遗漏，网格的划分不能出现管理死角或职责不明确的地方；
（3）相对固定，为了方便管理，同一个变电站的网格划分要保证相对固定，不能在施工过程中变来变去而引起混乱；
（4）层次不宜过多，较大的网格可以分成子网格，但要控制层次数量，一般不超过2层。管理的扁平化也是资源有效利用和管理高效的要求。
通过研究和分析，遵循以上的划分原则，把对新建变电站的管理分成两部分网格：其一是职能网格，这个网格主要是为了能够与变电站建设的关联各方进行有效地沟通与协调，比如安监、物资、调度、设计、生技、外包单位等，划分结果见图1。
图1职能网格的划分
这些网格，有一些是属于变电工程建设公司的上级部门和主管部门，如生技、安监；有一些是同级的协助部门，如基建部门、物资部门；还有一些是业务上有联系的部门，如外包单位、设备厂家等。其二是建设网格，这个网格主要是基于变电站空间上和逻辑上的划分，有室外开关场、主变、继保室、开关室、继保小室（若有）、电容器组或电抗器（若有）、消弧线圈组合柜室等，见图2。对于高电压等级的室外开关场，其空间往往比较大，可以对其进一步细分网格，比如分成110千伏部分开关场和220千伏部分开关场等2个子网格。
图2建设网格的划分
建设网格的划分，视具体的工程而不同，但其基本思路是一致的，比如有的变电站是采用GIS设备，这时就没有室外开关场这一网格，代之是GIS室。室外开关场的子网格划分还要视具体工程施工的方便，如比较小的低电压等级变电所，可以把主变网格和开关场网格合并为一个“室外”网格。对于图2示例的开关场子网格的划分，还要根据电气设备的布置来确定，比如对于高型布局，220千伏和110千伏设备在平面空间内是交叠的，若Ⅰ期、Ⅱ期工程同时建设，此时可以改成按Ⅰ期、Ⅱ期来划分子网格。控制室网格包括了监控系统和工程师站，以及运动部分的建设。
2.2网格管理成员的配置及其职责
在参与每个建设网格施工的工作人员里面，兼职地设置三名管理员，分别是网格安全员、网格技术员和网格质量员，简称为“三员”。
网格安全员负责该网格施工中的所有安全事务，包括危险点的分析与预控、安全措施的贯彻落实、安全监查，分析该网格的安全状况和施工队伍的安全承载力，定期向项目部汇报安全生产情况，及时反馈网格内不能解决的安全问题；若有外来协助人员或厂家技术员，还应负责对其进行安全教育和培训，并且加强监管；还要会同技术员审查施工方案中所罗列的安全措施是否符合该网格的实际情况，参与班组和网格内安全活动的组织和策划，等等。
网格技术员负责该网格施工中的所有技术事务，若有施工方案，要监督施工是否遵守方案，负责检查施工工艺是否符合要求，监督工作流程是否符合相关标准和规范，负责与厂家技术人员的沟通与协调，确保厂家技术人员按要求施工，对于不能解决的技术问题及时上报项目部；特别地，把工程的进度管理归为网格技术员的职责，等等。
网格质量员负责该网格施工中的质量检查与自验收，督促标准化作业的施行，负责检查、自验工程隐蔽处的施工质量，监督厂家或外包单位的施工质量和调试质量，定期向项目部汇报质量把控情况，负责文明施工的管理，等等。
网格“三员”不是孤立地履行其职责，他们的作用是相辅相成的，在一定程度上还存在着制约关系，比如质量员对施工过程中的质量把控很到位，不出现返工的情况，或者技术员采取更有效的施工手段，使得施工进展更快；安全员的管理离不开技术员的参与，施工技术的实施方法有时与安全措施的制定与施行紧密相关；为了加快进度而缩短某个网格的施工时间，有可能影响施工质量，所以在人少的情况下，质量员与技术员一般不能由一人兼任。
由于各网格施工的进度是不一定相同的，或者有的网格不是处于关键路径上，可以减少施工人员，或者其他网格需要更多的人手，从某网格抽调，此时网格人员的配置不一定达到三个人，针对于这种情况，可以把质量员和安全员由一人承担，甚至可以暂停该网格的施工。
2.3各网格之间的关系
变电工程项目虽然划分成了一个个网格，但是它们之间并不是孤立的，有着几个重要的关系：
（1）资源共享的关系。在实际安排施工的时候，并不会所有的网格同时开工，各个网格也不可能同时完工。参与施工的所有人员（包括外包工人、厂家技术人员等）和所有机械设备（包括起重机、铲车、工器具等），都是每一个网格可以利用的资源。这些资源在各个网格中按需要进行流转或退出。
（2）信息共享的关系。各个网格的施工难度、施工进度、所需的资源类型和数量等信息，都关系到项目部对所有施工资源的分配和调拨，所以以上这些信息一定要在适当的平台进行共享。这也是资源有效利用的前提之一。
（3）互相协调的关系。某几个网格的施工流程或者有交叉，或者有先后，或者有配合等，比如电缆的敷设基本涉及了到所有的建设网格，还有部分网格是网线或光纤的敷设，此时进行电缆敷设过程中，这些网格就需要相互配合；再如监控系统的联调，只有当其他相关网格都安装完毕才能进行；还如蓄电池室网格和所用电的施工要早于所有的网格，直流和交流电源的提供是其他网格施工的前提。
2.4职能网格与建设网格的关系
职能网络与建设网格是两个不同的网格划分，它们之间的关系由图3来示意。
图3职能网络与建设网格的关系
这两个网格之间的纽带是项目部。项目部也对应地设置安全员、技术员、质量员，分别指向网格“三员”。职能网格对建设网格的施工要求或下达的指令均通过项目部来传达，由项目部来协调两者之间的关系。比如，设计部门对某个细节的更改，需要由施工实现，通过联系单的形式下到项目部即可，再由项目部负责组织建设网格来实施。至于设计部门在更改过程中与生技部门、设备厂家、基建部门等之间的沟通和协调，与项目部无牵涉，不可避免的交涉也止于项目部层面。如此安排主要是为了实现项目管理的扁平化。
2.5绩效考核及过程控制
为了保证以上三个流程的正常运转，保证网格化管理的实施效果，针对安全、质量和进度进行绩效考核，为此根据公司实际情况专门制定了绩效考核的实施细则。
对于安全和进度的绩效考核采取扣分和加分原则，比如在安全生产上，网格内发生一起违章就扣规定的安全分，网格成员发现一起隐患并得到有效消除，酌情加分，但加分不抵扣分；再如网格施工进度非不可抗因素而延误，按规定进行扣分，如果是提前完成则酌情加分。
质量的绩效考核采用扣分制，一旦出现质量问题按规定进行扣分，由于保证合格的安装、调试质量是工程的基本要求，而且质量一般基于合格与不合格两个判断结果，所以没有加分的考虑。
变电施工过程控制是基于管理过程中实时的安全、质量和进度控制，项目部对这个过程的控制是在各网格自我控制的基础上来实施，这就需要收集所有的网格信息，通过这个信息进行追踪网格的生产情况，及时地发现问题、反馈问题、解决问题。从以上三个管理流程可见，在变电项目的网格化管理中班组的概念得以弱化，从实际管理过程可以看到原有的班组建制存在着一定的短处，不能完全符合施工管理的需要和要求。
三、评估与改进
3.1网格化管理的评估方法
在变电项目中采用网格化管理的主要目的是：1、将过去的被动应对问题转变为主动发现问题和解决问题；2、将管理手段数字化，主要体现在管理对象、过程和评价的数字化上，保证管理的敏捷、精确和高效；3、让管理成为一个闭环，从而提高管理能力和水平。
为了实现以上的几个目的，对变电项目的网格化管理进行评估的方法，我们采用了目标管理法。目标管理这一概念是管理专家彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最行提出的。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。根据这个理念，我们必须把变电项目的任务转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此管理人员应该通过目标对下级进行管理，当业主对变电项目的目标确定以后，项目部必须对其进行有效分解，转变成为各个网格的目标，管理者根据目标的完成情况对各个网格进行考核、评价和奖惩。
网格化安全管理的目标控制效果，可以从以下这几个数据得到反映：1、发生事故的次数；2、发生障碍和未遂的次数；3、被上级安监人员查获的违章次数；4、项目部查获的违章次数等。违章包括管理违章、行为违章和设备违章。
网格化质量管理的目标控制效果，从这几个数据体现：1、监理公司发现的质量问题（包括次数和严重程度）；2、项目部自验收发现的质量问题；3、业主验收发现的质量问题等。
网格化进度管理的目标控制效果，主要体现在网格按规定完成的时间，结果相对简单，不外乎三种可能：提前完成、按时完成和延期完成，对这三个结果分别量化考核即可。
3.2网格化管理存在的问题
从实践的结果来看，网格化管理主要存在以下几个问题：
（1）经验缺乏，国内外应用网格化思想来管理变电工程的案例极少，可以借鉴的成功经验不多，在具体的做法和实施方式上还在摸索的阶段；
（2）在工程建设过程中，施工资源往往是有限的，意味着资源往往要在几个网格之间流转，而最终的考核对象却是人而不是网格，所以如何有效地考核网格化管理中的施工人员还有待进一步研究；
（3）各个网格的具体信息要得到有效共享，需要借助一个有效的平台，或者是管理系统，这个系统的架构还应该进一步进行研究，各网格的信息发布还应规范化、标准化。
3.3今后的改进方向或对策
通过分析在网格化管理实践过程中遇到的问题和困难，有以下几个方面还需改进和提高：
（1）各网格的信息都需要发布到管理平台上，这也是信息共享的有效手段，也可以借助电脑利用这些信息对各个网格进度行分析，但人手配置一台笔记本电脑既费成本又不方便，所以应该考虑应用智能手机联网于管理平台，这样可以方便、及时地发布网格信息；
（2）建设网格的划分方式还应进一步进行研究，对不同的划分方式应该有更多的实例进行实际比较，这样能够进一步完善网格划分的科学性、合理性；
（3）过程控制在网格化管理实施过程中还需要进一步强化，这个意味着指标还需要进一步细分，此外同一个网格中参与施工的人员性质不同、专业不同，如有内部员工、外包单位员工、厂家技术人员、临时工等，有一次专业、二次专业、高压试验专业，甚至诸如超声控伤等专业，这个也是影响到指标细分和考核的因素。