杨波
身份证号：4408831983****4550
摘要：项目管理组织结构设计与工程项目有效性、稳定性有着直接关联。本文现代建筑工程项目管理的组织结构的设计进行了简单论述，可供工程项目管理同行参考。
关键词：建筑工程；项目管理；施工组织结构设计
1.建筑施工组织设计与项目管理概述
1.1建筑施工组织设计
施工组织设计指的是建筑企业编制招标书的首要构成要素，是对拟建工程的施工提出全面设计、布置、组织、规划的一种技术与经济文件，通过编制施工组织设计，能够根据施工的各种具体条件拟定拟建工程的施工计划、施工顺序、施工方法、劳作安排和技术安排，能够确定施工进度，确保拟建工程依照确定的工期完成，能够在开工前了解施工所需材料、机具和劳力的数量及运用的先后顺序，能够安排临时设备，并与材料、机具等一切在施工现场上合理布置，能够使施工管理者预判施工中可能发生的各种情况，然后事前做好准备工作。施工组织设计也是对拟建工程进行有效管理的关键办法，同时还是辅导施工现场管理人员安排施工、编制施工作业计划的根据。施工组织设计能够显示施工单位对拟建工程项目施工的基本操控与规划要求，为不同施工期间的工程施工提供参考，能够使现场管理人员对往后一段时间内的工作心中有数，提早做好施工现场的准备工作，合理分配施工材料、施工班组人员以及施工机械需求等。
1.2建设项目管理
项目是指在一定的束缚条件下，具有特定的清晰目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。依照管理主体的不一样，项目可分为建设项目、设计项目、施工项目等等。建设项目是以项目业主为管理主体，以构成固定资产为目的的建设工程项目。在中国，建设项目既有新建项目，又有更新改造项目。新建项目简称建设项目，通常指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程构成，在经济上进行一致计算，在行政上实施统一管理的建造项目。建造项目依照不同的视角进行分类，依照建造项目范围的大小能够分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。
2.项目管理对组织结构的要求分析
2.1有效解决项目间的平衡问题
在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理，不仅要处理项目内部的平衡问题，还需对多个项目间的平衡问题进行处理与分析。众所周知，由于项目的工作难易程度不同，需要实现的目标及项目间的收益也不相同，这在一定程度上会进一步扩大项目之间的冲突，因此处理好平衡问题，保证各项项目均能顺利完成，才能真正实现企业整体利益的最大化。
2.2处理好项目部门与职能部门间的联系
一般在单项目管理中会存在项目部门与职能部门不统一的现象，这种情况会导致项目部门与职能部门之间发生矛盾。通常情况下职能部门主要的工作对象是围绕单一项目开展，各部门的目标形成一致的发展趋势，各项管理处理较简单；而在多项目经营下，职能部门需对多个项目进行处理，要求项目部门与职能部门之间的责任处理有所深化。
2.3多头领导问题的处理
在单项目管理与多项目管理之中最突出的问题是多头领导问题，如果多个领导对同一问题的意见不统一，就无法保证工作的有序开展。所以需从组织结构角度出发，解决多头领导的问题。
3.基于流程导向的项目管理组织结构
3.1基本概念
流程导向主要是依据业务流程作为发展主体，以职能服务中心作为辅助的一种组织。在项目型企业中，组织所形成的运行机制往往需围绕业务流程开展，所以在建筑企业中项目是最为主要的流程。从流程导向角度分析，流程的执行往往需要项目团队，且流程导向形成的组织系统会打破传统的职能管理。
3.2结构构建
基于流程导向的企业项目管理组织结构模式，能打破将传统模式中所形成的劳动分工理念，且能将传统的“职能导向”的发展模式转变为“流程导向”。
在建筑企业的整体发展过程中，每个项目都是企业职能部门依靠的基础。其中项目经理能领导各部门的成员，并能实施流程，对流程绩效进行管理。另外，将项目团队形成授权小组，能保证整个项目团队的管理能力及决策能力。而在流程导向的指引下，职能部门经理已失去了传统的权利，其主要作用是对职能人员进行教育与培训。项目管理部门，还应从企业的全局出发，实现对项目的统筹管理，并实现对项目经理的管理。利用流程导向形成的组织结构可进一步解决项目管理中所存在的问题，主要表现为以下几点：
3.2.1职能部门协作困难的局面
在传统的组织结构管理中，人们将信息上报给上级部门，并接受来自上级部门的指示，这种报告信息的方式导致部门之间缺乏衔接。而从流程导向角度分析，所有参与流程导向的职能人员并不向职能经理汇报工作，而是将工作内容汇报给项目经理。在项目经理的协调指挥中，能将各职能岗位作为一个整体，这样岗位间的合作更加紧密，并在一定程度上解决岗位职能间相互推诿的现象。此外，利用流程导向还能提高流程的运营效率。
3.2.2多头领导的发展局面
在流程导向的项目组织中，项目经理须对每个工作的步骤进行设计及改进，并能根据职能部门提供的技能服务为企业预算资金。企业也可利用流程导向理论对流程团队成员进行评估，将评估的结果作为考核的重要指标。在这种局面下，职能部门经理的职责逐渐丧失，项目经理得到授权，解决了企业项目管理组织中多头领导的局面。
3.2.3项目协调问题
在流程导向型项目管理结构中，项目管理部具备两种职责，分别是对企业的流程进行协调，对项目经理进行监督与管理。企业工程管理部成员都是企业的经理，对企业的战略目标有所认识，且对业务流程了如指掌，项目管理结构能有针对陛地对每个项目进行资源分配，提高经济效益。此外，还可实现对项目经理的监管，避免项目经理滥用职权，保证企业的经济利益不受损害。
3.3施工组织设计的贯彻执行
建筑施工组织设计在制作招投标标书时编制，并作为技术层面的评标根据，在施工单位签订施工合同进入现场时，还应该对于现场条件编制一份确实可行的建筑施工组织设计，该文件需经过项目总监同意。不经同意或没有编制，一律禁绝施工，一经同意，必须严格执行。现场施工技术负责人应仔细及时地向现场管理人员进行施工组织设计交底，现场管理人员在施工现场各项准备工作及施工活动中，向执行的施工单位（或施工班组）进行交底，使他们了解其基本内容、要求及有关事项，交底应有纪录文件，谨防走过场。如施工条件发生变化，施工计划及施工方法需要进行调整，则应拟定出相应的调整计划，经同意后执行。
4.结束语
采用新型的项目管理组织不仅保留了职能组织的职责，并实现了对资源的控制，杜绝了多头领导的局势，将项目式组织中形成的不协调性及平衡性进行整合；可以企业实现对项目的协调及监控，进一步提高企业整体绩效。
参考文献：
[1]连江波，张学娟．建筑工程EPC总承包设计项目管理实例研究[J].低碳世界，2014（13）108-109．
[2]王峥嵘.建筑企业多项目管理的组织问题研究[D].复旦大学，2013.
[3]定静．建筑工程设计项目过程管理与控制[J]．建筑设计管理，2013（5）：18-22．