中国建筑第八工程局有限公司上海200178
摘要:本文简述了群体住宅类机电安装项目成本控制的内涵和重要性,以及成本控制的基本流程,并分析了工程项目施工成本管理的主要措施。并针对当前群体住宅类机电安装项目施工成本控制中存在的问题,包括管理人员缺乏商务意识,管理人员专业技能不足,施工现场材料浪费,以及劳务分包队伍缺乏有效监管等方面,提出了有针对性的解决措施。文末总结。希望本文能在群体住宅类机电安装项目施工成本的管理和控制方面给企业提供一些参考。
关键词:群体住宅;成本控制;成本目标;机电安装
引言:随着市场经济的进一步完善,施工企业要在日益激烈的市场竞争中,提高经济效益,则加强成本控制,强化各项成本要素的核算和管理,成为了企业发展的重中之重。
施工企业成本控制的效率关系着企业的兴衰,要想提高项目的经济效益,企业必须建立有效的成本控制制度,把项目的成本控制在较低的水平上。企业具备了成本优势,才能在激烈的竞争中居于优势地位,才能施工企业在相同的价格水平和行业环境中获得更大的盈利空间。
企业背景为施工总承包单位,项目业态为群体住宅。论述分析施工总承包单位的机电安装项目,在群体住宅中,施工成本管理中的方法和措施,并使之形成标准化指导手册,以达到群体住宅类项目成本管理措施可复制的目标。
1群体住宅工程项目施工成本管理的内涵及重要性
对于企业管理而言,利润=收入-成本,几乎所有的企业,都在努力思考探索如何创造效益,然而利润最大化的两条必由之路,一是开拓市场,二是成本控制,只有双管齐下,才能达到利润最大化。
施工企业的成本控制为全过程成本控制,是在项目施工准备阶段开始,经过项目施工,到竣工交付,及使用后保修期结束的每一项成本活动都要纳入成本控制的范畴。在项目的全寿命周期内,经有效的管理活动,对所发生的各种成本信息,有组织,有计划地进行预测、计划、控制、核算和分析考核等系列活动,使工程项目中的成本控制要素,围绕项目成本管理目标,最终使工程项目的实际成本控制在预定的成本目标内。
对于群体性住宅而言,其成本控制同样遵循形相同的成本控制流程及精益管控的原则,通过分析群体住宅项目成本控制的主要问题,制定相应的成本控制对策,降本增效。
对于建设工程项目,其作为一个系统,都是一次性的,没有两个完全相同的项目,但是,对于群体性住宅而言,通常表现为同一标段大面积、重复性施工,通过对单一个体的研究并应用,能有效控制整个工程项目的施工成本。同时对群体住宅的成本控制理论,形成标准化指导手册,对指导施工企业同类型项目成本控制有更大的意义。最终以期达到群体住宅项目成本管理的“工厂化”,可复制。所以,对于群体住宅项目成本管理的标准化研究,意义重大。
2施工成本控制的基本流程
施工成本,是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。根据成本构成主要由直接成本和间接成本两大项组成,项目的成本控制主要围绕对工程项目直接费的控制展开。
2.1成本预测和计划:
施工成本预测就是根据一些成本信息,运用一定的方法,对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计,换句话说就是对施工前的成本进行估算。预测的目的就是为了计划提供依据,同时,也为了加强重点环节的管控。对于群体住宅而言,施工成本的预测主要参考同类型施工项目的标准成本,形成不同地区,不同条件的成本信息数据库。数据库内的信息主要包括区域人工价、主材价、平米造价指标等等。数据库内的信息,随着各个项目的开工、竣工,是一个不断深化,动态调整的过程。
施工成本计划,在不同的阶段,形成深度和作用不同的成本计划,分为竞争性成本计划、指导性成本计划和实施性成本计划。竞争性成本计划为投标阶段的估算成本计划。指导性成本计划则作为选派项目经理阶段的成本计划。对于实施阶段的实施性施工成本计划,是以货币形式编制工程项目,在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的措施和规划的书面方案。施工成本计划也是确定成本目标的依据性文件。
成本目标有两大特性,混合性、动态性。混合性表现为成本目标为非单一性目标,成本目标的实现,依托于进度目标、质量目标、安全目标等等项目预定目标。任何一个目标的偏差,如工期延误,发生安全、质量事故,都可能影响成本目标的实现。动态性表现为项目实施过程中,随着主客观条件的变化,对项目的目标进行动态调整,包括成本目标。
成本预测和计划的关键活动主要有编制施工图预算、施工预算,编制标价分离书,协商标准成本降低率,确定项目成本管理目标等。
2.2成本控制:
成本控制就是指在施工过程中对影响工程项目的各因素加强管理,并采取有效措施,将各种消耗和支出控制在成本范围之内,严格审查各项费用,并对实际成本和计划进行分析,避免损失浪费。施工项目的成本控制必须要从投标阶段开始直到竣工验收的全过程。成本控制按其控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制。按其成本分类分为直接成本控制和间接成本控制。
2.3成本核算和分析:
施工成本核算是根据总分包合同对施工费用进行归集,计算出施工费用的实际发生。并根据核算项目,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
施工成本分析是在成本形成过程中或者说工程项目实施过程中,对施工项目成本进行评价和总结工作,其目的是了解成本变动的情况,分析主要技术指标、经济指标对成本的影响,分析原因并检查成本计划是否合理,以便有效的进行成本管理、成本分析。
2.4成本考核:
施工成本考核,就是指施工项目完成后,按施工项目成本目标责任制的规定,对成本的实际值与计划值进行考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。并采取相应的奖励和处罚措施,以有效地调动每一位管理人员完成成本目标的积极性。
3群体工程施工成本控制主要措施
当企业建立起完成的施工成本管理体系后,为取得项目成本管理的理想效果,成本控制应当从组织、技术、经济等几方面采取措施深入进行。
组织措施
一个建设项目,作为一个系统,在成立之初,就决定了该系统的组织,而该组织是系统内各个目标(成本目标、安全目标、质量目标、进度目标等)能否实现的决定性因素。施工成本控制是全员活动,如实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织结构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工。各级项目管理人员都负有成本控制的责任。
技术措施:
应充分发挥技术人员的主观能动性,对主要技术方案做出必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本。推动项目“双优化”工作。
经济措施
经济措施是成本控制最直接,最明显的措施。主要体现在对人工、材料、机械成本的控制上。同时,加强项目的安全、质量、进度管理,以强化成本控制的目的。
4群体住宅类机电安装项目施工成本管理的主要问题分析
4.1管理人员的成本管控和经济意识不强
4.1.1在项目组织架构中,虽然分别设立了商务合约、材料管理、产生管理、技术管理、安全管理等部门岗位,但大部分一线管理人员缺乏成本管理意识。错误的认为,成本管理只是商务人员事情,与己无关。导致各部门工作脱节,商务不懂技术,技术不懂商务的恶性循环。
4.1.2商务部门设立的成本控制目标脱离实际,只停留在预算阶段。且没有具体的节超建议和措施。
4.1.3缺乏总包签证的挖掘,只知道执行甲方指令,而不知道办理总包签证。同时,对分包签证的管控不够严格,随意使用零星点工办理分包签证等问题。
4.1.4管理人员对总分包合同识读不够透彻。导致很多总包工程量游离在合同之外,最终无法进入总包结算。
4.2专业管理人员专业技术能力差强人意
在项目成本管理工作中,管理人员缺乏主动学习的能力,及本专业知识的再深入。缺乏跨专业知识的学习动力,工程施工前对施工图识读不够深入,导致工程返工。
4.3材料管控不严格,造成材料
材料费用是整个工程造价的占比最高的成本支出,是整个项目成本的重要环节,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部未严格执行限额领料制度,余料无回收。尤其是劳务包分包队伍只顾出产值,导致材料、物资过量消耗。下料计算不准确,损耗率超标。材料看管不严,遗失时有发生。材料过量采购,造成闲置浪费。监督机制不健全,缺乏直接责任人。
4.4缺乏对劳务分包队伍的有效管理
劳务分包队伍,为项目的生产执行人。群体住宅因施工面积大,项目管理人员不能做到管理范围无死角,容易产生劳务管理失控。进而进一步导致安全、进度、质量的失控,间接影响项目施工成本。
5群体住宅类机电安装项目施工成本管理主要问题对策
针对工程项目施工成本管理过程存在的上述问题,可采取如下对策:
5.1增强管理人员的成本管控和经济意识
项目管理人员成本管控意识的提升,离不开施工企业的整体商务意识。企业需在大商务、经济管控的大背景下,自上而下的形成灌输成本控制理念,做到项目管理精益管控。具体措施主要包括:
5.1.1每周、月商务例会,在会议上探讨例如签证、总分包结算等影响项目经济效益的议题,在良好中氛围中,暴露问题,解决问题。有利于群体住宅成本通病在会议中解决。
5.1.2推进项目成本管控标准化,例如总包签证制作格式形成标准化,提升总包签证成功概率。分包签证格式标准化,并有项目商务部对现场管理人员进行交底,使现场管理人员能明确自己什么改签,什么不该签。
5.1.3由商务人员对项目管理人员进行总分包合同交底,明确自身的施工界面,在高效履约的前提下,进行成本管控。
5.2提升专业管理人员专业技术
技术是项目施工顺利开展的保障,同时也是能高效控制成本的。通过各种渠道,提升现场管理人员的专业技能,具有切实可行的意义。具体措施主要包括:
5.2.1项目组织开展每周一课活动,鼓励优秀管理人员上讲台,进行经验分享。促进管理人员共同进步。
5.2.2组织管理人员观摩优秀项目,同优秀项目管理人员交流管理心得。
5.2.3落实项目管理人员专利、论文等科技指标,鼓励鞭策管理人员发现挖掘好点子、好技术、好方法。
5.2.3在成本和效益的平衡中,鼓励新材料,新工艺,新技术的应用。
5.3加强施工现场材料管控,创新群体住宅项目材料管控方法
5.3.1开展实测实量工作,群体住宅存在楼层于楼层间的相似性,以及号楼与号楼间的相识性,在开工前,根据施工图预算,对标准层进行实测实量工作,便于在过程中控制材料消耗量。同时对实量的工程量由管理工程师及分包管理人员双方签字确认,可作为分包结算的依据。
5.3.2材料领用实行“限额领料”制度。由施工图预算,制定材料需求计划,超计划领料,需查明差额原因,经项目经理或生产经理授权后方可发放材料。
5.3.3对大宗材料,实行施工企业“集中采购”,便于企业材料管理部门,利用信息化手段,广泛收集材料价格信息。同时集中材料能提升单次采购量,有利于提升项目的议价能力。
5.3.4加强材料进场管理,对项目材料员落实“一车一照”等措施对进场材料严格管控,防止进场材料以次充好,缺料少料。
5.4加强劳务队伍管理,提升项目质量、进度、安全、材料管控
5.4.1群体住宅项目,因存在多个相识单位工程,可以引入多家劳务分包单位,以形成竞争机制,在比、学、赶、帮、超的良好氛围中,促进项目质量、安全、进度的稳步提升,从而变相的控制项目成本。
5.4.2每个月开展“月度之星”优秀劳务队伍评比活动,由项目管理班子,带领组织各个劳务班组相互参与观摩,相互学习,取其精华,去其糟粕。同时管理班子各部门负责人,对其现场施工质量,材料浪费,现场安全管理措施等进行打分。根据综合评分,确定当月“月度之星”班组。同时对其进行物质奖励,对不良班组,进行经济处罚。以形成劳务分包单位间的“鲶鱼效应”。
总结
加强项目成本管理,降低施工成本,提高经济效益,是施工企业市场经济条件下求得生存和发展的唯一出路。在目前严峻的行业大环境下,创新成本管理方法,以提升微利的群体住宅项目,才能使施工企业渡过寒冬,迎接春天。
参考文献
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