（重庆建工第三建设有限责任公司重庆400000）
【中图分类号】TU723【文献标识码】A【文章编号】1002-8544（2017）08-0175-02
目前的建筑市场环境下，项目招标普遍采用工程量清单报价、低价中标的做法，造成了建筑市场恶性竞争的局面。在企业要生存、要发展就必须赢利的形势下，通过项目成本策划加强项目成本管理已成为建筑施工企业管理的重中之重。
下面，我就当前建筑市场背景及如何实施项目成本策划并以重庆保利观澜项目工程为例，剖析实施“项目成本策划”的必要性。
1.实施项目成本策划的背景
1.1重庆及周边建筑市场竞争的日趋激烈。
重庆直辖以来，重庆建筑业得到了快速发展，我们建工三建公司凭借集团这一坚强平台，搭乘直辖市这列快车，从2008年的年承接任务近11亿，发展到2015年的60亿，公司规模得以迅速壮大。近年来，特别是2015、2016年以来，随着国家宏观经济发展放缓，重庆及周边建筑市场发展趋于平缓，新开工程量回落。同时，重庆本地民营企兴起和外地建筑施工企业大量涌入重庆，使得重庆这块蛋糕被进一步瓜分，周边市场也因其本土企业站稳脚步无法更多插足。我们所面临的市场竞争愈演愈烈。
据统计，重庆市注册登记的建筑施工企业已发展至3468家，新签合同却同比下降了9%。重庆建筑市场已呈现出“狼多肉少”的残酷局面。低价中标、恶性竞争成为普遍现象，甚至中标即亏损情况也时有发生，企业整体利润空间进一步缩小，生存越发艰难。
因此，我们施工企业已经到了大浪淘沙，变则活、不变则亡的危急时刻。一大批不能适应市场环境要求的施工企业将被逐步淘汰。唯有通过项目成本策划，加强项目成本管理，减少成本损耗和浪费，实现向管理要利润，向管理要出路成为我们的必然选择。
1.2项目管理水平参差不齐，管理人员成本意识需进一步提高。
近年来很多公司规模得到了迅速壮大，但我们也应该清醒的看到伴随着产生的一些隐患，如项目间管理水平参差不齐，特别是合作伙伴模式下，有的项目将项目决策工作演变成项目经理或老板的一言堂，项目生产管理还立足于以往的施工、质量、安全、预结算等单一的岗位制管理理念。项目经济类资料不重视，后补、抓人突击现象比比皆是，甚至到最后因过程依据不充分造成严重亏损，给企业带来重大经济损失和法律风险。
同时，部分管理人员岗位提升过快，生产管理浮于表面，管理水平跟不上，成本意识淡泊，往往只考虑按时完成施工任务，而将项目成本、经济责任局限在项目经理与预结算人员那里。项目成本管理没有任何标准、比对及纠偏措施，盲目管理甚至存在管理的“真空区域”，以最终收支核算确定收支是否平衡、盈利的现象还普遍存在。
所以，在内忧外患的严峻形势下，通过项目成本策划，推进项目全员参与、齐抓共管的进程，提高全员的成本管控常态化意识和能力，进而提升项目的成本管理水平，实行企业“一体化”管理、缩小项目间管理差距，促进企业管理水平得到整体提升已势在必行。
2.如何实施项目成本策划工作
实施项目成本策划就是PDCA的循环过程，即策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)。
P——策划(Plan),项目经理组织项目核心管理团队(各主要管理岗位负责人)编制项目成本策划书，明确各职能管理岗的参编版块及职责分工，各版块负责人组织所属人员，以内部承包合同、施工图预算、施工组织设计、以往同类项目经验数据、当前市场环境情况等为编制依据，完成所负责版块成本策划的编制工作，项目经理汇总各版块成本策划、组织全员论证各类收支的合理性，形成项目总体成本策划书。
D——实施(Do),以各职能管理负责岗为控制版块，全体项目管理人员必须按照项目成本策划书所确定的成本控制目标（成本控制线），对施工过程成本进行过程管控。通过点、面结合的管理模式实现成本管理“树状”发展，一插到底。
C——检查(Check),每月项目生产会，将各职能管理负责岗控制版块当月及累计实际成本及损耗托盘而出，结合成本控制线按区段、楼栋等维度进行对比分析，检查实际成本是否超过目标成本，以此发现生产管理过程中存在的优势与不足。
A——处置(Action)，当检查发现实际成本超过成本策划（成本控制线）的目标成本时，及时分析导致正、负偏差产生的原因，并制定相应的整改措施，使项目实际成本回到可控范围，必要时可对成本策划目标进行调整。
实施项目成本策划（成本控制线），它是一件既要讲究“拿来主义”也必须理论结合实际的工作。它如同在夜晚点亮了一座灯塔，在项目管理团队逐渐迷茫的时候，给我们指明了前进的方向，明确了目标，统一了思想，使我们的管理团队做到了心中有数，提前看清了项目实施过程中的盈利和亏损点，从而采取有效措施控制亏损项、争取盈利项利润最大化。
3.项目成本策划实施案例分析
以上我们从理论方面剖析了项目成本策划的背景及成本策划的实施，下面我们通过保利观澜项目工程案例来加深对项目成本策划的理解。
2014年5月，公司中标的重庆保利观澜项目即将实施，中标价为128374294.33元。项目核心管理班子确定后即对该工程进行了成本策划，策划出来的总费用是129554351.28元，项目面临亏损118.0057万元，更不能上缴公司的管理费。项目随即对成本策划各分部分项进行逐一分析，找出劳务分包、周转材、管理人员配置等几个主要版块费用可以通过发包模式、采购方式及进出场时间进行调整、降低，核心管理班子随即予以调整，通过改变劳务分包模式，改大包干为小班组；与多家专业分包单位进行合同谈判，调整专业分包模式；调整措施费，减少模板架料的一次投入量，合理使用周转次数更合理的模板以降低采购成本；根据工程进度合理配置管理人员，调整入场、出场时间等措施最终将项目总费用（包含上缴公司管理费）控制在了126330873.78元。通过找到“出血点”进行实施调整，为后续生产管理实行成本控制线的目标管理奠定了基础。
项目在进场施工了3个月后，月度生产会上施工负责人、材料负责人提供的钢材入场、使用量、库存量数据对比发现，项目钢材的财务费用比例达到了4.1%，超过了成本策划1.5%的控制指标。会上马上分析原因发现，施工部门考虑钢材运输的时间耽搁，一次所提钢筋计划量过大，导致现场钢材库存超标。根据这一原因，项目生产会讨论决定加强钢筋计划的精确性和及时性，减少钢筋库存，同时材料部门与钢材供应公司增强沟通，确保送货的及时性。通过以上措施的实施，1个月后再次分析比对实现了我们的钢筋财务费用维持在了1.4%左右，保持在受控范围以内、单类材料控制进入常态化管理。
项目成本策划吊篮使用时间即外墙整体施工时间3个月（90日历天）。项目在外墙作业施工至40日历天时，发现当前工程量只完成了总量的1/3。项目经理马上组织项目技术、施工、设备、质量、安全、造价岗负责人及劳务负责人召开生产协调会，及时调整施工方案：项目联系租赁单位增加吊篮设备，劳务公司增加劳动力保证吊篮使用率100%，工作面合理穿插，质量、安全岗各增加2人加强检查，在部分材料中调整外加剂的掺入量促进早强、快干。核算管理、材料、机具、水电成本后，虽然质量、安全管理风险增加，水电、管理费及部分材料单价增加20%但总体成本可以实现节约5%，这一方案随即定案实施。外墙施工工作完成后，项目经理组织召开阶段工作分析会，逐一剖析各类指标的正负差值，汇总实现该分项工程成本控制在成本策划（成本控制线）的96%，实现单项控制目标。
保利观澜项目通过全体管理人员的共同努力，加强成本策划在过程实施中的管控，最终实现策划目标，盈利突破300万元。
4.结语
通过以上案例我们不难发现，项目成本策划的推行实施，使项目成本管理实现了事前有目标、事中有比较、事后有处置，项目成本管理的目标性、针对性更强，项目管理人员的成本管理水平和意识得到了提高，项目成本管理水平得到进一步提升。
所以，在新的市场环境下，通过加强项目成本策划管理，提高项目成本管理水平，以“一体化”管理模式缩小项目间管理差距、提升企业整体盈利能力，已成为我们的必然选择，也是企业突破发展瓶颈的必经之路。
参考文献
[1]张焕.施工项目管理规划[M].中国电力出版社,2010.
[2]王佳敏,陈永洲,王敏.工程建设项目成本进度集成控制的模糊挣值法研究[J].项目管理技术.2014(01).
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