◎吴宪光
(中国联通吉林市分公司,吉林吉林市132011)
中图分类号：F626文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）06-247-01
摘要：本文结合当今电信市场实际状况，立足于电信运营企业的角度，阐述了如何有效进行成本控制，从而有效降低价值链成本创造更高收益。首先，将成本区分为经常性和开创性，然后按照电信市场的价值链根据不同主体进行具体成本界定，最后给出有效的成本控制方法和策略。
关键词:价值链；成本控制；电信
随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。
一、成本控制的内容
主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化．考虑收入和成本的形成过程，按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：
（一）经常性成本。这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值（账面），但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。
（二）开创性成本。这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。
随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。
二、电信价值链成本分布
会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状．同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。
（一）上游供应商成本。上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%,在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。
（二）下游分销商成本。代理份销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、息流和物流的载体。由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。
三、服务提供商成本
服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，
识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的：避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。
（一）面向设备供应商成本控制。随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。
（二）面向分销商成本控制。电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。
（三）服务提供商成本控制。语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。
（四）电信价值链成本控制。电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。
总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。
参考文献
[1]王焰．一体化的供应链战略设计与管理[M].中国物资出版社，2002，1．
[2]蒋贵善，王东华，俞明楠，戴克敏．生产运作与管理[M].大连理工大学出版社，1998，6．