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摘要：大型建筑企业在激烈的市场竞争中需要转型，并通过现状分析、市场需求分析提出大型建筑企业发展总承包的建议。
关键词：总承包；分析；优化
一、前言
近几年国家政策性调整导致特级资质企业数量剧增，许多大中型企业都急于取得特级企业资质，而建筑市场的萎缩导致建筑市场竞争激烈化。未来建筑业市场必然两极分化，一部分企业向超大型方向发展，实现规模效应；而另一部分企业走专业化发展路线。这样，“总承包”和“专业分包”会成为建筑市场的主流。如何在激烈竞争中脱颖而出，是现在每个大型建筑企业需要考虑的问题。
二、现状分析
1.国内建筑业
（1）建筑业总产值
（2）建筑业企业数量
（3）建筑业利润
由上图可见，国内建筑企业数量连年增长，而建筑业所有增速都在放缓，建筑企业利润总额的增速甚至不如十年以前。
2.国内总承包
（1）市场规模
（2）行业企业数量
可见，总承包行业在快速发展，竞争也在日趋激烈。
三、市场需求分析
建设单位项目管理工作的协同配合部门较多，工作内容需要穿插配合并适时调整，这对于高效专业的管理团队都并非易事。
随着我国科技、经济的发展和世界经济体系的拓宽，建设工程项目大型化势必造就工程项目管理呈现出“集成化”、“国际化”、“信息化”的趋势。主要表现在建设单位变自行管理模式为委托项目管理模式，包括项目前期决策阶段的准备工作、协助建设单位进行项目融资、对技术来源方进行管理、对各种设施、装置的技术进行统一和整合、对参与项目的众多承包商和供货商进行管理等。这样，建设单位就可以减少在项目管理方面的投入，而且不必研发就轻易占有最为先进和高效的项目管理。
四、总承包模式析
目前我国主要的总承包模式有工程总承包和CM承包模式，现对这总承包模式分析如下：
1.工程总承包模式
（1）建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。这样，建设单位只与总承包单位签订合同。
（2）总承包模式中还有一种特殊的项目组织模式—“工程项目总承包管理模式”。即：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，自己则专心致力于工程项目管理工作。
2.CM承包模式
（1）CM承包模式是指由建设单位委托一家CM单位承担项目管理工作，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式。
（2）CM单位有代理型和非代理型两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。
五、总承包模式优化
目前总承包管理范围只是设计、采购、施工安装和竣工验收，对项目决策阶段涉及甚少。根据承包模式的特点，结合自身需要和市场需求在原有基础上筛选并做出优化。
1.选择承包模式
合同额或产值对于一个建筑企业的生存来讲至关重要，它不仅关系到企业利润额的把持，还影响企业资质的保持和晋级。因此，大型建筑企业在选择承包模式的时候应尽可能取得最大合同额，根据自身情况和项目特点选择应用相对广泛的“EPC工程总承包模式”、“工程总承包管理模式”或“非代理性CM承包模式”。
2.延伸项目管理服务
（1）延伸服务方向
要想赢得市场，就要迎合市场需求方也就是建设单位（以下简称“客户”）需求，抓住项目建议和可行性研究、项目方案等关键环节，在项目决策阶段抢先开展总承包服务。根据服务内容，调整产业结构，聘请项目咨询和评估方面专家顾问，针对国内目前还停留在分阶段专业性咨询的现状，开展项目综合咨询，比如：项目方案评价、资金方案选择建议、项目估算、概算、招标代理、施工过程造价控制、结（决）算等全过程造价咨询服务。将项目管理服务向前期决策延伸，真正通过方案评估、优化设计等手段，做到项目的主动控制与分析。
（2）拓展关键性服务
1）项目建议服务
根据客户的产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想，进行投资估算、经济效益和社会效益的初步估计以及环境的初步评价，根据客户提供的资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析，为客户提供资金筹措及还贷方案建议，协助客户完成项目建议书的编制工作和报送审批工作。
2）可行性研究服务
根据项目建议书进行市场研究、工艺技术方案的研究、财务和经济分析。对项目方案的技术性、经济性、社会性进行评价；对项目经济效果进行评价、不确定性分析和风险分析；对项目整个寿命周期的成本进行分析评价；对项目方案的技术性、经济性、社会性进行综合评价；协助客户完成投资估算、优化项目资本结构、确定融资方案；协助客户完成投资决策的审批、核准或备案工作；协助客户完成项目融资和项目启动其他相关工作。
3.初期阶段发展
大型企业尤其是国有大型企业，雄厚的资金实力和组织机构的严密健全对发展这种延伸式的服务有着得天独厚的优势，应当占据先机。而延伸服务的起点工作首先是组建专业研发团队，在能够独立开展业务前先在市场上寻找合作伙伴，比如：经受市场磨练相对成熟的金融证券公司、投资公司和咨询公司等，形成类似联合体的承包合作机制。另外，起步阶段承揽的总承包业务也要相对保守些，尽可能选择市场成熟度高，企业自身有原始积累并比较擅长的业务；积极寻求与政府合作的机会，开展PPP项目作为企业自身业绩提升和经验积累的渠道。
结束语
总承包是一个不断探索的过程，模式的优化作为大型建筑企业参与市场竞争的特色和亮点，它的推广和发展需要有效的监管体制，需要依靠健全的法律条文和合同条款，更需要建设单位和承包单位之间的彼此信任，在此之前，它带给我们的更多的是机遇和挑战。
参考文献：
[1]施文焕.国际工程市场管理模式探讨.工程建设项目管理与总承包，2012（6）.
[2]陈晓峰.对建设工程项目管理模式的探讨.建筑工程技术与设计，2014（8）.