中冶东方工程技术有限公司，山东青岛266000
摘要：设计管理是EPC总承包的“龙头”，对整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。本文就EPC项目各阶段设计管理要点及意义进行阐述，找出EPC总承包设计管理各阶段需要解决的主要问题，为EPC总承包项目的设计管理工作提供一些经验。
关键词：EPC总承包设计管理限额设计
在EPC项目中，设计管理贯穿于项目的始终，对项目的运作起主导作用。无论在投标阶段还是在项目实施过程中，设计管理都是EPC项目管理的关键。因此，设计管理的水平对于设计工作乃至整个工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。
通常，EPC项目设计管理可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和收尾阶段。由于各阶段的设计任务、目的和要求不同，因此3个阶段的控制重点也各不相同。
1投标阶段设计管理
投标阶段设计管理内容主要包括：研究制定技术方案，编制工程量清单。在激烈的市场竞争中，业主对EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，故报价是决定项目成败的关键。
1.1研究制定技术方案
EPC项目招标阶段往往没有详细的技术方案，业主一般只提供初步的规模和主要技术要求，详细技术方案需要设计团队共同研究制定。在制定详细技术方案过程中除需要认真研究招标文件的技术要求外，还应充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，提炼出最优的设计方案，除此之外还需要进行必要的现场踏勘。
投标阶段受设计输入资料和时间的限制，这就需要组织一支经验丰富的设计团队，参考以往类似工程在很短的时间内编制出最优的技术方案。编制技术方案时如过多考虑保险系数必然增加工程量，增加建造费用，投标时就会失去价格竞争优势，但如果对潜在风险考虑不足，就会造成项目亏损，甚至可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案必选和材料设备选型时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。
1.2编制工程量清单
完整、全面和准确的工程量清单是商务报价的基础。由多系统组成的工业项目，首先应进行WBS工作结构分解，分解原则遵循从大到小的原则依次进行，一般分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。在WBS工作结构分解时还应结合专业特点，真正做到每个工作包的工作内容明确、边界条件清晰。
合理全面的WBS工作结构作为工程量清单的指导性文件下发至参与投标的专业团队，专业设计师分别将材料设备和工程量计算结果填入相应的工作包即可，不仅提高了后期组价效率，而且有效避免了重复和漏项风险。
2实施阶段设计管理
实施阶段设计管理重点是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下完成施工图设计。国内EPC项目中标后一般要完成初步设计，初步设计审查通过后进行详细施工图设计，为材料设备采购和施工提供相应设计文件。
2.1优化设计方案
初步设计是开展施工图设计的前提条件，一般初步设计审查通过后开展施工图设计。施工图设计主要通过图纸把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为采购和施工的依据。施工图设计一旦开始往往需要投入大量的人力资源。现阶段多数设计企业都面临着边设计边修改的困境，致使设计师们苦不堪言。
为了尽可能减少施工图阶段的修改工作量，这就要求设计团队在初步设计阶段进行充分的方案比选，并与业主进行深入的交流沟通，为开展施工图设计打下良好基础。
2.2限额设计管理
限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。
为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真研究招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时的设计工程量作为施工图设计工作量的最高限额。在施工图设计开展前，费控经理应将限额指标分解到各专业，明确限额设计目标，设计过程中严格控制工程量，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工程量与投标工程量不会出现大的差异。
2.3加强工程一体化管理，缩短工期
EPC合同模式下总承包商负责对设计、采购和施工进行总体管理和控制，项目运作中就要求总承包商打破传统的工程建设模式，充分发挥EPC项目整体协调优势，优化设计、采购和施工的接口关系。
在项目策划阶段就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。及时编制采购技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计进度节点控制纳入项目计划监控体系。在项目总体网络计划中要充分体现设计、采购和施工的适当衔接；设计应向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。合理的衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。
设计计划确定之后，保证设计输入的及时性和准确性就成为EPC项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键因素。设计输入不仅包括基础设计包的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为EPC项目的管理者，一定要定期组织召开设计、采购和施工的协调会，确保信息传递的通畅，及时协调处理制约因素。
2.4加强设计变更管理
因EPC项目的特殊性，在实施过程中难免会出现设计变更。一旦出现设计变更往往都要涉及工程量和工程费用的变化，因此总承包商必须做好费用索赔工作。对于因业主原因造成的设计变更，总承包商首先要以书面向业主递交变更申请，业主确认需要变更后，总承包商应在合同规定时间内提交费用变更申请，业主认可后变更才能开始执行。由于工程量的变化直接关系总承包商的利益，实际运作中就要求设计人员必须以合同为基础，严格控制设计变更，对于涉及工程量调整的设计变更必须加强与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期。
3收尾阶段设计管理
3.1为项目试车及验收提供技术保障
协助施工开车部进行单体调试、实物交接、无负荷联动试车、投产前安全检查确认和生产准备、投产后的尾项消缺、保驾护航、功能考核、交竣工验收、后评价以及项目结算等工作；
3.2组织设计回访
为进一步掌握项目实际运行过程中存在的设计不足和缺陷，吸取采纳用户使用过程中提出的意见和建议，便于总结经验教训、提高设计水平，为今后类似工程做好技术储备，在项目完工投产一定时间内设计经理应带队开展设计回访工作。
3.3设计总结管理
项目结束后，设计经理应组织相关人员对项目设计全过程的实施状况和存在问题进行全面系统的回顾、检查、梳理和总结，并对设计进度、质量、成本、服务等各方面进行了客观公正的综合评价。将项目的经验与教训反馈给公司进行广泛宣贯和运用，以促进设计管理持续改进。
随着供给侧改革的深入开展，我国需求侧的市场主导地位愈加突显，建设单位作为买方市场，势必将更多选择对其更有利的EPC工程总成包发包模式。只有转变观念，掌握EPC项目管理方法，调整自己在项目实施中的角色、职责和地位，控制和把握EPC项目管理的内在规律，企业才有可能真正实现EPC项目的目标，才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟。
参考文献
[1]初绍武.EPC工程总承包项目管理研究[D].南昌大学,2016.
[2]范云龙.EPC工程总承包项目管理手册及实践.清华大学,2016.