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摘要：公路投资建设是我国经济发展与社会进步的重要基建工程，对于保持地区经济长期稳定增长具有重要作用。特别是近些年来，我国公路建设快速发展，拉近了不同区域之间的经贸往来，在便捷国民出行的同时，也推动了社会经济良好发展。责任成本管理是伴随中国特色的市场经济的发展而建立和完善的现代管理办法，是全员参与、全过程控制。该方法将责任与成本结合起来，科学合理的把成本分解到责任中心，通过考核兑现提高项目利润，进而提高施工企业的管理水平。故本文以责任成本管理理论为论文研究的切入点，阐述了实施责任成本管控的主要流程，指出现今公路工程实践应用过程中存在的责任成本管理问题，旨在为进一步研究改善这些问题的实施措施做好了铺垫，对促进责任成本管理模式在公路工程项目中的实施效果起到了借鉴作用。
关键词：责任主体成本管理公路工程
1施工项目责任成本管理的流程
责任成本管理的流程分解见图1：
图1责任成本管理流程图
2责任成本管理应用中现存主要问题
2.1权责关系不清楚
（1）项目管理人员自我角色认识不清，从而忽视在公路工程责任成本管理实施中的领导作用。然而在项目管理过程中，项目经理普遍存在“一言堂”情况，管理决断，粗放等现象依然存在，对责任、权利置若罔闻，导致项目经济收益与员工的绩效无法衔接，项目经理只关注与自身利益相关的指标，不惜重金花在一些“面子”工程上，有些项目经理会以大于责任预算的支出来换取一些施工风险的降低，而不去风险预控。
（2）制度落实是责任成本管理的顺利实施的基础，在当前的公路实施责任成本管理过程中存在执行力不足，落实不到位的情况。责任成本管理限额领料方式是对各责任中心成本控制的一种方式，也是对各责任中心进行核算奖惩的依据。在实际应用中，并没有对物料的领取进行数额限制，核算奖惩无法落实。由于责任成本管理是一项系统性的工作，需要各部门相互配合的，各责任部门责任和权限无法明确区分，从而产生各部门相互推诿的现象，只考虑本部门权益，不遵守责任相关规章制度。比如有些项目定期撰写经济分析报告，收入数据由财务部门提供，成本数据由财务、计划、物资等部门提供，财务部门负责数据汇总并计算结果。项目经济收益情况核算完成后，经济分析报告反馈出来的问题却没有具体的部门负责督导整改，比如工程量不符、物资材料超用浪费等。
2.2成本管理目的不明确
责任成本管理应用目的在于发现项目管理过程中的问题，解决问题。就目前责任成本管理现状来看，多数仅关注经济分析一些指标，忽略了指标所反映出来的项目成本管理问题，这就降低责任成本管理在项目管理中的作用。从上文可知，工程量和物资节超反馈出来的问题被人忽略。经济分析目的是核算项目的收益情况，同时通过过程核算反馈施工过程中的问题，用来指导后续施工。在实际责任成本管理过程中，却忽视了反馈的问题，无法起到纠偏的效果。
2.3材料成本管控粗放
材料费用占整个项目总成本的60%左右，材料管控的好坏直接影响整个工程的利润率。材料的采购量应该以施工组织计划为基础进行制定，与施工进度高度吻合，然而实际施工过程中物资部门与工程部门缺乏沟通，未联合制定材料使用计划，随意采购，致使施工现场出现材料短缺或富余，严重影响施工进度。对劳务队未进行限额领料，而劳务队的责任成本意识不强，施工过程中为了赶进度，不惜过量消耗材料作为代价，同时物资部门未进行限额领料登记，以致不能及时核算出单位工程的材料消耗，造成材料浪费。
2.4考评制度不合理
考核评价是公路责任成本管理重要环节，考评制度是否有效运用能反映一个项目责任成本管理水平的高低，目前多数施工项目考评人以宽松的标准来衡量员工的工作业绩，出现了只奖不罚或重奖少罚的“大锅饭”现象，最终造成项目利润的流失。有些项目考评周期过长，不能及时给员工兑现奖励，致使员工的工作不积极，对公司失去信心，甚至辞职，造成项目的人才危机，影响项目进度。
3公路工程责任成本管控的有效措施
3.1建立健全责任成本管控体系
责任成本管理实施的关键是科学划分责任中心，避免责任交叉，合理分配费用，成本核算与分析、便于及时考核兑现。责任中心可按照“量价双控、管理层控制价、作业层控制量、量价分离以及可控性、避免责任交叉、便于管理、责权利相结合”的原则划分。例如管理费控制中心、临时工程控制中心、施工方案优化控制中心、劳务单价及费用控制中心、材料消耗控制中心、机械设备控制中心、各工区控制中心等。项目经理作为责任成本管理的核心，公路工程项目责任成本能否顺畅推行关键取决于项目经理，每个工程项目部都要建立全员参与、全过程控制、权责利明确的责任成本管理体系。
3.2加强材料成本费用的管控
众所周知，材料费用在工程项目总成本中占有较大比例，一般可达60%~70%左右，因此，材料费用控制是实现责任成本管理的关键，也是实现项目利益最大化的关键。在公路工程项目实施过程中，对材料的采购源头严格把控，严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账物相符，严格控制材料的消耗，向节约材料要效益。
3.3加强公路工程项目实施过程管控
在项目成立之初，公司制定责任预算成本对项目成本划定“红线”，但是在具体的实施中，有的项目仅参与预算编制过程，而重视后续的落实执行工作，有的项目发生了重大方案变更，仍以原来的责任成本预算进行施工过程控制，这都导致成本目标不能实现；产生上述问题除了员工思想认识不足之外，还有就是过程控制不健全、不完善。故此在责任成本管理过程中，加强对责任成本预算过程的约束，以实现责任成本与具体责任人的有效衔接，以促进责任成本的不断降低。在具体的实施过程中，项目部应该按月或季度进行责任成本分析，以发现实际成本与责任成本预算是否存在偏差问题，并指定相关责任人进行整改，根据偏差原因是否与责任人相关来对其进行奖惩，如是客观原因造成的偏差，根据客观原因的发生频率来决定是否对责任成本预算进行过程调整。对调整后的责任成本预算上报公司审核批准后，以新的成本预算对后续施工指导管控。
3.4建立完善的绩效考核机制
完善的绩效考核机制是公路建设工程项目责任成本考核的基础，考核兑现是责任成本管理的动力源泉，要把期间考核奖罚与期末考核兑现有机结合起来，确保及时兑现，充分激发责任团队控制成本、降低成本、履行成本责任的积极性。一是要体现绩效考核的科学性。要依据签订的责任中心目标责任书，坚持公平公正的原则，认真责任中心成本控制情况进行考核，做出客观评价。二是考核兑现及时。考核兑现工作要在月末或季末立即实施，要组织力量厘清、核算责任中心成本，按照责任中心目标责任书规定的内容及时进行综合考核，尽快出具书面考核结果，然后兑现。
研究分析得出，实现责任成本管理过程要注重各个环节与阶段的衔接，促进责任成本管理体系的科学构建与实施。同时还需要加强全员对责任成本管理的认识，做好项目责任成本分解，重视责任成本机制的考核与兑现，方可实现责任成本管理控制的伟大目标。
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