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摘要：就目前我国对外开放的广度而言，国内的石油企业已经是逐步开放的趋势，在我国的石油市场中能够看到越来越多国外石油巨头的加入。他们的加入方式层出不穷，具体有合作开采、加工销售一体化等多种方式，国内的石油市场随着国外越来越多石油巨头的加入竞争变得异常激烈。我国的石油企业想要在竞争异常激烈的石油市场站稳脚跟，提高自身企业的竞争力是关键所在。而想要达到提高自身企业竞争力目的的方式较多，供应管理物资下的采购是我们可以选择的方法之一。
关键词：石油企业；供应管理；物资采购策略
一、目前石油企业物资供应市场的分类及现状
现在我国常见的石油企业物资供应市场主要包括供应方垄断市场、需求方垄断市场和完全竞争市场三类。现在将就这三类市场的具体情况展开阐述。
1.供应方垄断市场。顾名思义，供应方垄断市场中处于主动地位的是供应方，大多数情况下这种市场中的供应方仅一家，但是需求方通常比较多。在整个交易的过程中，供应方占据着很大部分的优势。在石油物资供应市场中，尤其是在技术含量高的专用工具和设备上，企业通常有种“任人宰割”的无奈，供应方的营销策略并不是主动地去寻找需求方，而是将所有的人力、物力、技术等几乎都投入在产品质量和产量的提高和保障上，这样一来，供应方的客户不仅会减少反而会大量增加，因为需求方的需求意向太强，对于供应方提出的付款等条件通常选择满足。
2.客户（需求方）垄断市场。需求方垄断市场是一种供求关系和供应方垄断市场完全相反的市场类型，呈现在数量上的差别是产品的供应商数量大于需求方的数量，并且前者的数量要比后者多许多。在这样的市场模式中，供应商不仅要竭力提高自身产品的质量保证其数量，更要留出相当多的精力去应对其他供应商带来的竞争，这就给我们石油企业的采购部门物资的采购营造了一个相当有利的采购氛围。供应商想要获得采购部门的“青睐”，一要确保自己产品质量优良并有其他供应商产品所不能替代的特点，二要在一定程度上满足客户的需求。
3.完全竞争市场。这个市场在一定程度上可以说是供求双方地位较平等的需求市场，完全竞争市场的竞争是比较残酷的，无论是供应商数量还是客户数量都是比较多的，客户对产品的需求种类和选择也是较多的。一旦供应商在某个方面不能满足客户的实际需求，石油企业的采购部门完全可以转换方向换一个新的供应商，这在无形中增加的供应商之间的竞争压力。供应商只想通过提升自己产品的质量，保障其数量已经不能更好地吸引需求方的眼光。所以，更多的供应商会将竞争的“破冰点”放在后期的客户服务上面。同时，这种类型的市场更能促进高质量产品的诞生。
二、我国石油企业传统物资采购模式中的缺陷
1.物资采购部门工作不到位。传统的石油企业物资采购员模式中经常存在对采购物品不分类的现象，每当需要采购物资时只简单的在那仅有的几个采购资源中选择统一采购，所采产品的质量既得不到很好的保障，整个采购部门在对预采购产品没有分类的情况采购效率又比较低下。另外，石油企业采购部门与供应商之间沟通工作的不到位，双方缺乏必要的协调和和合作，这也是物资采购部门工作上的疏忽，若在对供应商了解不多的情况下选择采购一个供应商的产品，一方面增加了产品质量存在问题的可能性，另一方面众多的不确定性也会带来采购效率的降低。
2.物资采购和储备成本较高。物资的采购成本通常包括采购费用、管理费用、流动资金占用费用、仓储费用、进货费用、产品成本等。物资的储备成本主要是来自于所需产品的库存储备量大，积压问题严重造成的。就我国的石油企业来说，分散式采购模式是传统油田采购组织模式的主要方式。这样的采购方式只能应用到小批量的采购工作中，如果需要大批量的物资则需要经过多个部门，多次采购的方式来完成，这便造成了采购价格的增加。石油企业生产的连续性特点决定了我们前期需要采购大量的物资作为后期的物资储备，但是因为没有具体处理好采购储备量和产品使用量之间的供求关系，大量的库存积压，造成企业储备成本的增加。
3.供需矛盾突出，竞争力度远远大于合作程度。石油企业在传统的物资采购模式中供需方之间的沟通与交流都是比较短暂的，只有当采购管理部门进行物资采购时才会有必要的接触，整个过程短暂、临时。如果在没有需要的情况下，双方的沟通通常都是在解决采购过程中矛盾，双方沟通时真正留给对物资预测和计划的时间是非常少的，供应方和需求方合作的程度严重缺乏，极大地激化了供需之前的矛盾和物资采购运作的不确定性。
三、石油企业供应管理物资下的采购策略
根据物资的使用频率和重要性，我们将石油企业中的物资主要分为杠杆物资、瓶颈物资和战略物资。我们的采购策略就是以物资分类为基础展开的应对策略。
1.最低成本策略。对于石油企业来说，杠杆物资是一类比较重要的物资，但是它在采购物资中所占的资金比重和品种比重是比较少的。所以，杠杆物资的采购使用最低成本的策略是比较合适的。具体的操作是我们的采购物资部门以投竞标的方式在全球范围内寻找供货商和新的替代产品，给自己企业建立起一个较有优势的采购环境，在满足企业供应连续性和质量水平的前提下，减少库存，降低采购成本和物资材料采购计划管理。对于相对来说比较重要的杠杆物资，我们的物资采购部门应该和供货商多签订中短期合约，给我们寻找质量过硬价格更低的资源提供方便。
2.双赢策略。这一策略是为石油企业战略性物资的采购准备的。和别的物资不同的是战略性物资通常有较大的采购额，并且其全球的品种数量特别少，最主要的是其供应上存在着一定的风险性。双赢策略，既满足了需求方对产品的质量和价格需求，降低其库存量减少了物资成本投入，供应商又能够通过与石油企业的长期合作，反过来促进自己产品质量和先进性的改善，从而减少了自身的生产成本，获得相对较高的利润。
3.保障供应策略。小用量、低价格、专业性强的瓶颈物资的采购更加需要保障供应策略的实施。因为这类产品的专业性和供应商不可多得性让我们必须要确保此种物资的供应连续性，这样才不会因为某一瓶颈产品的突然供应出现问题影响这个企业的正常运营。所以对此种产品的采购管理思路为：首先，降低供应市场的风险度，对于仅此一家这样的供应商，应积极地在全球范围内寻找替代上，减少此种产品对石油企业的威胁程度。其次，一旦找不到合适的替代者，我们的物资采购部门应尽可能地转移策略，用双赢策略搭建与供应商长期合作的桥梁，确保瓶颈物资产品供应的连续性。最后，整个石油企业应该对不常使用物资留一定的额外费用，建立起相对保险的储备。这将在一定程度上降低瓶颈物资对整个生产的威胁率。
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