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摘要：EPC工程总承包项目管理模式是现代工程建设中应用越来越广泛，相比传统的承包模式，EPC总承包模式能够充分体现设计工作的主导优势，可以解决在项目管理中存在的一些矛盾，而且还可以明确工程责任，从而促进企业的健康发展。本文针对EPC工程总承包项目管理中的成本管理与控制进行研究，为工程管理人员提供参考。
关键词：EPC；总承包；成本管理
EPC模式在中国起步较晚、发展慢，中国承包商EPC项目管理水平较国际知名承包商仍有较大差距。企业如何通过有效的成本管理降低项目成本，提高项目的经济效益，提高企业在总承包市场的竞争力成为日益关注的焦点。现根据在EPC项目成本管理的实践，探析EPC成本管理内容和方法。
一、EPC成本管理原则和方法
EPC项目主要包括设计、采购、施工3个阶段。项目成本管理和控制贯穿EPC项目全过程。
（一）项目决策阶段
在项目决策阶段，对业主招标文件中的造价条款进行评估和综合分析，对招标文件中工程款支付条件及支付比例进行分析，比如这个EPC项目是否需要垫资？垫资比例是多少？资金的财务成本高不高？公司的造价管理团队对于招标范围及单方造价指标进行评估，比如参照类似项目该项目单方造价是否合理若单方造价偏低后期是否有措施进行风险规避？若单方造价偏低又没有好的措施进行风险规避，该项目是否可以帮助打响企业知名度或者顺利打入某一片区市场？
各项综合风险评估之后，觉得一切都能够符合公司的基本要求的，开始投标竞争这个EPC项目。
（二）项目投标阶段
1、对于招标文件中存在疑问、矛盾、缺陷的造价条款提出答疑并分析
2、项目现场考察（预估是否存在不明障碍物或需要绿化迁移、管线迁移等相关内容？费用谁承担？预估费用多少？）
3、对于招标文件中的造价指标和内容进行分析（是否存在错漏项？是否存在单项指标的不平衡？是否需要限额设计？设计优化是否有奖励及如何奖励？）
4、项目是否需要创杯（钱江杯、西湖杯？创杯的奖罚条款及成本分析？）
5、工期是否足够？（工期延误单日罚款金额？最高金额？存在的概率？）
6、前期报批报建由谁承担？（相关费用由谁承担？因报批报建原因引起的工期延误如何划分责任？）
7、项目如何进行结算？（合同价范围内部分是否需要结算审计？审计费如何计算？）
8、进行综合评估后投标报价
（三）项目中标后的合同谈判
在项目中标后，EPC中标单位需要和业主进行合同谈判，在合同谈判中明确双方的合同范围及界限、甲乙双方的责任和义务、各项造价条款、并对于招标文件中的不利条款尽量在合同条款中进行优化及规避。
（四）合同签订后的利润成本风险控制
在EPC合同签订后的执行启动阶段，根据分包模式及工作分解结构（WBS），依据现有图纸资料、技术标准、商务条件、工程概预算定额、市场价格、财务费用、管理费等，通过招标或测算方式确定项目采购、设计、施工、调试、管理各分项预算，编制项目目标成本责任书。概预算及项目目标成本责任书由公司工程管理部组织技术、造价、采购、人员协同编制，保证项目利润成本风险控制的全面性、合理性。目标成本责任书明确了各项成本内容、限额及责任主体，作为项目执行过程中成本费用审批和控制依据。
（五）全面、全员成本管理
EPC工程项目成本管理是一个复杂的系统，不仅包括设计、采购、施工、调试成本、项目现场和总部管理费、物流、保函、保险、税务等成本，还包括设备认证、图纸转化、出口信保、代理、出口退税、汇率等管理。项目成本管理不只是费控和商务人员责任，每一个项目组成员树立全面、全员成本管理的意识，了解项目的成本组成，便于大家分工协作，控制项目成本。
（六）成本管理流程化、信息化
EPC项目特点是各阶段工作交叉深，沟通交流多，应由过去简单、粗放的管理方式，向流程化、数字信息化管理方式转变。总承包企业应设计高效、快捷的项目管理流程，以现代信息技术为工具，加快项目信息传递，降低因信息传递流程不畅造成的工期延误和成本增加。
二、EPC各阶段成本控制关键点
（一）投标和合同谈判
重视投标和合同谈判阶段风险控制。前期应注重对现场的勘察，实在没时间了解清楚，应在合同谈判中争取风险转移和分担的有利条款。受设计深度及现场条件限制，投标阶段对现场了解不足，现场实际条件与投标报价相差较大，工程量增大、施工方案变更，导致施工费用大幅增加。比如因投标期对业主提供岩土和水文地质条件估计不够，在合同签署后详勘中发现地基条件差，地下水位高，打桩数量和降水的费用较投标大幅增加，现场实际发生成本远超该部分投标价格。
（二）设计
EPC总承包项目，设计是龙头，且贯穿项目全过程。设计费虽占EPC项目总成本比例较低，但却是对项目成本影响最大的因素。
1、熟悉项目设计标准和技术规范
许多设计单位不熟悉项目的设计标准，造成项目执行过程中产生大量的变更，延误工期，增加施工和采购成本，给EPC总包商造成巨大的经济损失。可以协调分包商共同设计，解决设计标准的问题；或选在当地有类似项目经验的设计公司作为设计分包商，化解设计风险。
2、保持和供应商、施工和调试分包单位有效沟通
项目设计方应和各参与方之间建立良好的沟通和协调机制，发挥龙头作用，及时发现问题，解决问题，减少设计沟通不畅引起的失误及成本增加，工期延误，从而降低项目协调难度。上述问题的解决有赖于EPC总包商有优秀的设计管理团队和设计管理制度进行有效管控。
（三）采购
EPC项目设备和材料占比较大，约占项目成本的50-70%。良好的设备和材料采购管理，将会是企业主要的利润点。若采购管理失误，可能造成采购直接成本浪费和管理费用增加，甚至导致项目亏损。
1、重视采购策划
项目前期采购策划工作是否完善，将影响项目成败。策划的内容包括采购工作分解、责任矩阵、工作流程、物流、清关、保函等，制定切实可行采购计划使采购有据可依。
2、充分理解业主对采购产品性能、质量和标准要求，明确采购范围
对业主要求理解有错误或偏差，采购的设备不能满足业主要求而重复采购造成浪费。设计管理部务必要求设计分包商认真研究业主要求，提交满足业主要求的采购技术规格书，采购和设计及业主之间保持通畅的沟通，并由有经验的采购和设计管理人员进行审查。对采购范围不够清晰和明确，导致后期变更增补较多，影响了采购和施工进度，增加了项目成本。对采购合同的范围务必要详细审查，以确保不漏项，不少量。
3、采用信息化管理手段
我国总包企业普遍采购信息化管理管理程度低，采购信息的共享度低，采购成本高，库存和管理成本高。提高企业项目信息化管理水平，将极大降低采购和管理成本。
（四）施工
EPC施工阶段是实施项目的关键环节，受政治、经济环境、法规、资源、技术水平、管理水平等因素影响，不可控因素较多，对工期和成本的影响较大。在工程承包中，变更和索赔是项目管理极其重要的组成部分，是维护和保障建筑企业合法正当经济利益的有效手段，也是衡量工程总包企业管理水平的重要标准。企业应借鉴国际先进的变更、索赔管理模式和经验，建立健全与国际惯例相对应的索赔管理体系，提高企业的效益和竞争力。
三、结束语
EPC项目成本管理贯穿项目的全过程，体现企业的管理水平，是EPC总承包企业核心竞争力之一。EPC总包企业成本管理应使每位成员树立全员管理、全面管理观念，以合同管理为中心，重视变更和索赔管理，完善成本管理流程，提高成本管理信息化管理。