一、浅析激励员工的技巧（论文文献综述）
关琳[1]（2021）在《B教育咨询公司服务中心培训管理案例研究》文中指出教育,是立国之本。随着国家对教育的重视,近几年不断深化考试招生制度改革,高考综合改革稳妥推进。与此同时,教育政策的变化激发了家长客户群体对政策了解欠缺的焦虑,因此学业规划及志愿填报行业随之快速发展,行业人才需求量也大幅增加。然而因为行业发展起步较晚,经验丰富的人才相对较少,企业想在行业的快速发展中脱颖而出,那么对人才的培养是必不可少的,对于员工培训管理也应当重视起来。B公司成立于2015年,主营业务是针对高三考生的高考志愿填报咨询及自主选拔升学方式的课程辅导。当前B公司产品服务中心招聘经验丰富的员工难度较大,对内部员工的培养方面,虽然开展了不少培训,效果却并不显着。通过对本文案例的分析,发现产品服务中心日常工作及管理出现诸多问题,如新员工屡遭投诉、员工培训过后效果不佳、培训评估无人重视、内部培训讲师能力欠缺等。经过分析在培训管理中问题产生的原因主要是缺乏全面的培训需求分析、培训课程设计缺乏针对性与多样性、缺少有效的培训评估、培训师团队缺乏管理与激励。本文通过深度挖掘B公司产品服务中心培训管理中出现的问题,结合现有的理论系统归纳了问题产生的原因,应用培训管理理论及方法,结合B公司产品服务中心自身情况,提出培训管理改进的解决方案和保障措施。同时,该论文也为同行业或者咨询行业其他公司出现类似的培训管理问题提供了参考依据和借鉴方向。
郭家田[2]（2021）在《汽车制造业高技能人才培养路径研究》文中研究说明随着智能制造技术的发展,我国汽车制造业在新能源汽车、智能汽车以及智能制造工厂发展等方面取得了一定的成果,要追赶甚至超越世界老牌汽车制造业强国,亟需大量高技能人才作为支撑。汽车产业的迅猛发展和转型升级,汽车制造业高技能人才不足的情况越来越严重。对汽车制造业高技能人才培养进行研究,是应对汽车技术和智能制造技术发展,解决汽车制造业高技能人才紧缺问题的需要,具有重要的现实意义和理论价值。研究汽车制造业高技能人才培养,主要包括三个子问题。第一,汽车制造业高技能人才的培养目标是什么?要确定汽车制造业高技能人才培养目标,首先要厘清什么是高技能人才,高技能人才的特征及其能力结构是什么。第二,培养汽车制造业高技能人才的路径特征及其影响因素作用有哪些?第三,如何更好的进行汽车制造业高技能人才培养?围绕上述问题,对国内外汽车产业现状及发展趋势进行分析,研究我国汽车制造业发展对于高技能人才的需求以及高技能人才的特征。分析国外的国家资格框架以及国内的职业资格框架高技能人才能力要求,并调研汽车整车和汽车零部件制造龙头企业,构建汽车制造业高技能人才职业能力结构。根据高技能人才职业能力培养要求,以校企合作培养、企业培养和竞赛培养三条培养路径为研究对象,构建高技能人才培养影响因素指标体系,并运用定量分析法分别对不同路径下影响因素作用进行分析。企业培养路径下技能人才成长速度相对较慢,企业对技能人才培养重视程度不够而且人才培养资源开发不足;竞赛培养路径下技能人才的成长速度较快,但技能人才培养的受益面相对较窄,对资源的需求度却相对较高;校企合作培养路径能够满足技能人才数量和质量的培养要求,但存在培养主体相对独立,企业参与积极性不高,人才培养缺乏连续性,缺乏职业素质培养等情况。根据校企合作培养路径现状,结合培养机制、合作机制、激励机制等机制类因素在人才培养过程中的重要作用,从完善校企合作机制、构建校企命运共同体、校企共建终身培养体系等方面,提升校企合作人才培养水平,并通过校企双方共同开展职业素养教育,加强高技能人才职业精神和职业素质的培养。根据竞赛培养路径的现状,结合师资队伍和专业兴趣等重要影响因素,通过开展多层次技能竞赛,提高竞赛资源的转化及受众面,提升以赛促学的效果。根据企业培养路径现状,结合激励机制、培养机制等影响程度较高的机制类因素,通过完善企业培养机制和培训资源,提升企业技能人才培养能力。
王翠霞[3]（2021）在《B公司工程师招聘问题与对策研究》文中认为员工招聘是企业补充优秀人才的重要方式,高效的招聘管理可以为企业发展提供强大的人力储备。近年来手机制造业取得了阶段性的突破和发展,但与新兴行业相比,手机制造业雇主品牌的吸引力仍然是逊色的。因此如何在激烈的人才抢夺战中物色到A级人才并说服A级人才为企业服务,是手机制造业需要重点考虑的问题。本文以B公司为研究对象,重点分析了工程师的招聘情况。基于A级招聘理论、ASK模型、人职匹配等理论工具,从物色标准、物色渠道、选拔、说服四个方面,对B公司工程师招聘问题进行剖析,发现其存在物色定位不准确,物色渠道合理性不足,选拔体系不健全,说服强化不足等问题,具体为工程师岗位标准制定比较随意,招聘过于依赖学历和智力成绩,工程师推荐缺少奖励激励,未采用校企合作模式,网络渠道未充分利用,招聘人员招聘经验不足,面试设计不科学,招聘审批流程重复耗时,招聘录用强化不足,试用期引导不足,薪资缺少竞争力等现象。针对B公司工程师物色定位不准确问题,提出规范编写岗位说明书和科学填制工程师招聘记分卡的解决对策;针对B公司工程师物色渠道利用率低问题,提出增设工程师推荐激励机制,深化校企合作模式,建设工程师人才储备信息库的解决对策;针对工程师选拔体系不健全问题,提出打造招聘专业团队,优化面试设计,增设工程师绿色通道审批流程的解决对策;针对招聘说服强化不足问题,提出加强招聘录用说服,推行试用期新人伙伴计划,适当调整工程师薪资福利的解决对策。为保障B公司工程师招聘问题解决对策得以实施,本文首先采用头脑风暴法,制定了解决方案实施计划,然后分别从人力支持、制度支持、资金支持三个方面提出保障措施。本文研究旨在帮助B公司解决工程师招聘工作中的实际问题,改善B公司工程师招聘准确率低的问题,同时也希望本文能为手机制造业人才招聘管理专题研究提供参考。
徐婕洋[4]（2021）在《北云公司客户支持团队一线员工培训体系优化研究》文中指出在当前整体大环境下,人才才是企业发展的重要资源和不竭动力,加强员工培训力度才能更好地发挥人才价值对企业核心的竞争力作用。因此,对于员工的培训管理变成了企业发展的重要环节之一。如何使新员工快速上手,使老员工服务能力不断提升则成为公司首要解决的问题,而对员工进行有序有质地培训则是解决此问题的重要手段。本文首先对员工培训的相关研究背景进行了说明,在对国内外文献进行综述的基础上,对员工培训体系的概念进行界定,以北云公司客户支持团队一线员工为研究对象,通过对其培训体系中存在的问题进行研究,肯定其合理的地方,分析其不足的方面;其次以培训相关理论为指导,对北云公司客户支持团队一线员工现有的培训体系进行了问卷调查法和访谈分析法,找出当前培训工作中的具体问题和原因,根据研究结果制订了优化改进方案,对其培训课程、师资、方法、评估、制度等五个方面进行了优化;同时,以上优化方案的实施离不开有效的保障,继而在培训实施制度、组织、激励保障三个方面提出了优化方案的保障措施;最后得出了北云公司客户支持团队一线员工培训体系优化研究相关结论,为企业员工培训工作的提升提供参考依据,为企业今后阶段的有效发展奠定人才管理培训基础,助力企业提升核心竞争力。
李维垣[5]（2020）在《L集团知识型员工激励策略优化研究》文中研究说明员工激励是企业人力资源管理的核心职能之一,激励策略是否科学直接关系到员工的积极性和创造力,进而关系到企业的当前绩效和可持续竞争力。而知识型员工是掌握企业核心竞争力的人,知识的创造、利用与增值、资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。这一点在高新技术企业中体现得尤为明显。L是一家典型的高新技术企业,近年来业务规模拓展较快,但也面临头部企业吸走优质人力资源、薪酬激励“天花板效应”等问题。如何更加科学地对知识型员工进行激励,是L集团和我国众多高科技型企业面临的时代课题。在文献综述和理论回顾的基础上,论文首先分析了L集团现行知识型员工激励体系,肯定其合理因素,重点剖析其存在的问题。这些问题主要有:激励效果和员工满意度有待进一步提高、激励内容缺乏针对性、对核心员工激励不足导致员工流失、扁平化改革后激励的短期化碎片化、绩效沟通与激励技巧方面存在的问题等。这些问题产生的原因是:激励理念滞后;激励资源有限、薪酬低且结构不合理;未形成战略导向的系统化长效激励机制;激励力度不足和考核流于形式;国企传统和威权管理模式等。针对前述问题及其原因,以国内外激励理论的创新发展为指导,从创新激励理念、优化薪酬结构、建立长效激励机制、强化成长型激励特征、融通保健与激励因素、畅通平流与晋升通道六个方面,研究形成了L集团知识型员工激励策略优化方案,并为优化方案平稳和有效实施设计了配套与保障措施。本文的核心结论,就是要立足于知识型员工的特征,强化对高成长员工的激励和激励的员工成长效应。国家对自主创新的高度重视,中美科技竞争态势,表明这一结论方向的正确性。但在疫情冲击、宏观经济下行、就业压力加大的背景下,方案的实施应注重平稳,企业应重视保健因素。
李寅[6]（2020）在《人保财险楚雄公司激励机制研究》文中指出当前,市场竞争的激烈加剧了企业经营环境的不稳定性,越来越多的企业认识到人才在市场竞争中的重要意义。如何有效留用人才,深度挖掘现有员工工作的主观能动性,激发员工工作的积极性,对于促进企业良性发展具有积极的作用。本文以人保财险楚雄公司作为研究对象,通过调查了解当前公司激励机制现状,结合激励机制五项内容对公司内现有的激励机制进行分析。本文主要利用了文献分析法与个案研究法展开研究:第一个部分为绪论部分,对员工激励目前研究背景与国内外相关理论、文献进行综述,通过对国内外文献资料的研究、分析、归纳和总结,探索本文的研究构思。第二个部分为理论分析部分,对激励、激励机制的概念、激励理论、激励机制理论等相关理论进行浅析,从而为后文的研究奠定理论基础。第三个部分为个案问题分析及调研部分,以人保财险楚雄公司作为研究对象,从激励的五项内容入手,对员工激励机制现状进行分析。第四个部分为问题及原因分析,在现状分析的基础上,对人保财险楚雄公司激励机制存在的问题进行分析,并探讨激励机制存在问题的原因,从而提为第五部分对策及保障措施的提出提供借鉴。第五个部分为对策及实施保障,在第四部分问题及原因分析的基础上,通过薪酬、晋升、考核、福利、培训、参与权等方面,提出改进措施,并提出从转变思想、激励机制落地及员工教育三方面作为保障措施。最后为结语,阐述了本文研究结论与展望。本文认为,员工薪酬福利、培训、晋升、成长等方面是楚雄分公司人员比较重视的因素。年龄、学历、职务对薪酬公平性、薪酬职责、薪酬绩效、晋升空间、企业关怀、培训学习、个人成长、参与决策权等方面具有显着性影响作用,不同激励因素对不同身份的员工的激励作用各不相同,在建立激励机制时应注意针对性实施激励手段。本文的研究不仅可以丰富员工激励机制优化相关管理理论的研究成果,促进理论与实践相结合,同时也有利于促使人保财险楚雄公司革新管理理念、完善内部激励管理行为、调动员工的主观能动性与积极性,为人保财险楚雄公司员工激励机制优化与完善提供有价值的参考建议。
孙强[7]（2020）在《冠炯公司绩效管理体系构建研究》文中研究表明如今的企业竞争主要体现在人才的竞争上,如何将员工和企业融合在一起,形成利益共同体,使员工在企业发展的同时获利,最大限度的激发员工积极性从而促进组织效率提升,这正是许多企业需要不断探索和学习的。在人力资源管理中绩效管理是核心部分,有效的实施绩效管理可以促进企业目标的实现。湖州冠炯机电科技有限公司（以下简称冠炯公司）自成立以来营业收入连年翻倍增长,主要得益于产品的创新和市场的活跃。前期的发展中公司主要注重生产和销售业务管理,但管理层的管理水平与服务效率并没有得到同步的提升,尤其是公司的绩效管理存在很大缺失,严重影响公司进一步发展。首先,公司各级人员对绩效管理认识不足,未了解绩效管理对企业和员工的重要性。其次,没有设置合理、有效的绩效指标考核体系,激励员工努力工作以实现公司的战略目标。本文较详细的介绍了企业的人力资源管理现状及企业的绩效管理情况,综合运用文献研究法、比较研究法和统计分析法等工具来诊断公司管理中的问题,对冠炯公司的绩效管理现状进行研究分析,并提出相应的解决方案,重新明确企业各部门职责分工,优化企业的各项管理流程。本研究同时运用平衡计分卡、目标管理、关键绩效指标等管理方法,对冠炯公司的绩效管理体系进行一次系统设计,将公司的战略目标进行分解,并将企业经营管理目标与KPI考核相结合,制定针对性考评规则,构建适合公司发展的绩效管理体系,从而提高公司计划管理的有效性,提高各管理层的管理水平,提高企业整体的执行能力,提高各级人员实现组织目标的积极性,为员工的职业发展和薪酬调整提供参考依据,为冠炯公司战略目标的实现提供有力支撑。本研究力求能为冠炯公司的绩效管理实践提供有益的参考。
韦旭南[8]（2020）在《G公司薪酬体系优化设计》文中研究指明随着国企改革的不断深入,国有企业薪酬体制改革也随之持续推进,薪酬体系的设计备受重视。长期以来,我国国企薪酬管理尚存在一些弊端,传统薪酬体系呈现“大锅饭”现象,激励效果不足,冗员众多,导致了市场竞争能力较低;薪酬分配缺乏公平性,核心岗位员工的薪酬水平与市场严重脱节;薪酬水平与员工实际价值贡献不对应,出现工作积极性不高等问题。薪酬管理是人力资源管理的核心环节,对激发员工工作积极性、凝聚企业人心、提升企业管理效率、促进企业发展壮大等具有重大意义。G公司是属于电力行业国有企业下属的竞争性子公司,正处于战略转型关键期。为顺应企业转型发展战略目标,需加快拓展和发展竞争性业务,而对于竞争性子公司G的薪酬管理仍参照原本或原有企业传统的薪酬管理体系,已然不符合市场发展规律和高质量发展要求,G公司要想在激励市场竞争环境中生存下来,市场化薪酬改革势在必行。本文以G公司薪酬体系为研究对象,全面梳理薪酬管理、绩效薪酬等相关理论知识,通过调查统计、案例分析等方式,得出现行薪酬制度所存在的问题,主要是面临薪酬体系的激励性不够、不具备有效的考核方式、岗位技能工资不能体现员工实际贡献、员工晋升渠道不通畅等问题。结合企业功能定位、经济效益不同,优化G公司高管和员工的内部薪酬分配机制,使企业高管与员工薪酬和绩效考核相挂钩,员工薪酬以岗位价值为基础,以绩效贡献为依据,科学设计薪酬体系。本文通过科学设计形成以绩效为导向且与市场竞争相适应的市场化薪酬管理机制。G公司薪酬体系的优化设计要坚持统一性原则、灵活性原则、渐进性原则、强制性原则。同时,优化G公司薪酬体系设计方案的实施保障对策,即要完善制度保障、文化保障、宣传培训保障和薪酬总预算保障。推动G公司市场化薪酬管理,调动员工积极性,释放企业活力,有利于提升G公司核心竞争力,为其他国有企业及其竞争性子公司市场化薪酬管理提供方法论支持。
姜庆新[9]（2020）在《HL公司销售人员激励方案优化研究》文中研究表明企业的生存与发展离不开人才。吸引人才、留住人才、发展人才成为企业发展战略的重中之重,激励正是实现这一现代企业人力资源管理目标的有效手段。销售工作的完成,决定着企业收入的取得,因此,销售工作一直是企业最为重视的一个经营环节。进入21世纪之际,伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强,以及竞争压力的加剧,销售工作的难度和复杂性越来越增加。销售的过程要由销售人员完成,而如何激励销售人员产生更好的业绩表现,将成为关系企业经营发展的重要因素。本文对激励的作用和原理进行了说明,介绍了激励理论,对全文的研究提供理论基础。其次,对HL公司的销售人员的激励现状进行了调查和问题分析。其中包括HL公司基本情况、业务和销售情况、销售人员人力资源情况。从薪酬、绩效考核、培训和晋升等四个方面介绍了HL公司对于销售人员的激励现状。并采取问卷调查的形式对销售人员的需求特征进行了分析。对影响销售人员的较为重要的薪酬机制、晋升机制、绩效考核机制现状进行了分析和问题总结。结合上述对HL公司销售人员的激励现状和存在的问题,提出了相关改进措施。并根据相关理论和HL公司的实际状况,分别就薪酬福利、绩效考核、个人发展、管理方式等四个方面提出了相应改进对策、措施。最后,根据HL公司销售人员激励的改进措施,对改进措施的顺利实施、推进提出了组织、制度、文化和资金四个方面的保障措施。本文的研究对于HL公司设计销售人员的激烈机制,调动销售人员工作积极性,提升公司绩效具有重要的指导作用,同时对于其他医药行业的销售人员管理也具有一定的借鉴意义。
李楠[10]（2020）在《KD公司人才测评指标体系构建研究》文中研究表明随着我国经济的快速发展,市场经济体制不断完善,企业间的竞争日益激烈,人才成为提高企业的核心竞争力的关键因素。企业竞争的本质上是人才的竞争。如何能有效、准确的选拔人才,合理配置人才并有针对性的开发人才,成为制约因素。有效的人才测评能够帮助企业对人才素质进行准确的评价、鉴别与预测,一套客观、公正、统一的人才测评指标体系是人才测评工作的基础。本文首先从研究背景、研究意义出发,指出构建人才测评指标体系的必要性;其次从大量的国内外文献中查找关于人才测评和人才测评指标相关的先进理念、技术、方法,为后期人才测评指标体系构建工作进行知识储备。其次根据KD公司各层级人才测评指标的应用现状,得出KD公司各层级人才测评指标中存在的问题,具有各层级员工测评指标不全面、基层员工测评指标权重占比不合理、基层管理者测评标准不明确、中层管理者测评指标缺乏针对性等问题,并进一步分析产生问题的原因,本文从公司岗位说明书不完善、测评指标权重的制定机制不健全、测评者缺乏一定的专业度、决策者对人才测评认识上存在误区共四方面进行原因阐述。最后通过文献分析法、问卷调查法、因子分析法,进行各层级人才测评指标的收集、统计、整理、筛选与修改工作,确定各层级人才测评指标;随后通过评价短语式制定人才测评标志,以数量式明确测评标度,制定出各层级人才测评指标的标准;然后利用层次分析法科学制定各层级人才测评指标的权重,明确各指标在整体指标体系中的占比情况;最终构建出KD公司中层管理者、基层管理者、基层员工人才测评指标体系。本文以KD公司各层级人才测评指标应用现状及存在的问题为出发点,以构建KD公司各层级人才测评指标体系为研究目标,希望通过建立统一、全面、较为科学、具有可操作性的各层级人才测评指标体系,能够为KD公司各层级人才选拔、配置、培训与开发等工作提供参考,提高KD公司核心竞争力,实现KD公司可持续发展。
二、浅析激励员工的技巧（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、浅析激励员工的技巧（论文提纲范文）
（1）B教育咨询公司服务中心培训管理案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义与目标 |
| 1.3 研究思路与研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 案例正文 |
| 2.1 公司及行业背景简介 |
| 2.1.1 B公司简介及人力资源概况 |
| 2.1.2 高考升学规划行业介绍 |
| 2.2 培训管理问题描述 |
| 2.2.1 员工专业能力屡遭质疑 |
| 2.2.2 培训过后效果不佳 |
| 2.2.3 无人重视的培训评估 |
| 2.2.4 培训师的迷茫与困扰 |
| 3 案例分析 |
| 3.1 理论综述 |
| 3.1.1 员工培训理论发展 |
| 3.1.2 培训需求分析典型模型 |
| 3.1.3 压力暴露培训模式(SET) |
| 3.1.4 E-Learning培训 |
| 3.1.5 柯氏四级培训评估模式 |
| 3.2 员工培训问题原因分析 |
| 3.2.1 缺乏全面的培训需求分析 |
| 3.2.2 培训课程设计缺乏针对性与多样性 |
| 3.2.3 缺少有效的培训效果评估 |
| 3.2.4 培训师团队缺乏管理与激励 |
| 4 解决方案建议 |
| 4.1 全面分析员工培训需求 |
| 4.1.1 Goldstein三要素模型的运用 |
| 4.1.2 完善培训需求调查体系 |
| 4.2 加强培训课程设计针对性与多样性 |
| 4.2.1 加强培训内容的针对性 |
| 4.2.2 选择多元的培训模式 |
| 4.2.3 增加系统性的培训课程 |
| 4.3 完善培训评估机制 |
| 4.3.1 采用科学的培训评估方法 |
| 4.3.2 提升员工对培训评估的重视 |
| 4.4 建立培训讲师管理体系 |
| 4.4.1 建立内部培训师管理流程 |
| 4.4.2 内部培训师的培养 |
| 4.4.3 增加培训讲师的考核与激励 |
| 5 员工培训实施保障 |
| 5.1 制度保障 |
| 5.2 财务保障 |
| 5.3 人员保障 |
| 5.4 文化保障 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 A 员工培训需求调查表 |
| 致谢 |
（2）汽车制造业高技能人才培养路径研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.3 概念界定及理论基础 |
| 1.4 研究内容、方法与思路 |
| 1.5 研究创新点 |
| 1.6 本章小结 |
| 第2章 汽车制造业及高技能人才 |
| 2.1 国际汽车制造业发展趋势 |
| 2.2 我国汽车制造业现状及高技能人才需求 |
| 2.3 汽车制造业高技能人才特征 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 汽车制造业高技能人才职业能力结构 |
| 3.1 资格框架下高技能人才职业能力标准 |
| 3.2 企业高技能人才职业能力要求 |
| 3.3 汽车制造业高技能人才职业能力结构 |
| 3.4 本章小结 |
| 第4章 汽车制造业高技能人才培养路径及影响因素 |
| 4.1 高技能人才培养路径 |
| 4.2 校企合作培养路径及影响因素 |
| 4.3 竞赛培养路径及影响因素 |
| 4.4 岗位培养路径及影响因素 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 汽车制造业高技能人才培养建议 |
| 5.1 完善校企合作机制建设 |
| 5.2 强化职业素质培养 |
| 5.3 提高大赛人才培养引领作用 |
| 5.4 完善企业人才培养机制和资源建设 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 研究总结与研究展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 发表论文和参加科研情况 |
| 致谢 |
（3）B公司工程师招聘问题与对策研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景与研究意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 研究评述 |
| 1.3 理论基础 |
| 1.3.1 A级招聘理论 |
| 1.3.2 ASK模型理论 |
| 1.3.3 人职匹配理论 |
| 1.3.4 综合评述 |
| 1.4 研究内容及研究方法 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究内容 |
| 1.4.3 研究方法 |
| 第2章 B公司工程师招聘现状与环境分析 |
| 2.1 公司概况与人力资源现状 |
| 2.1.1 公司概况与组织架构 |
| 2.1.2 公司人力资源现状 |
| 2.1.3 公司工程师招聘现状 |
| 2.2 公司环境分析 |
| 2.2.1 外部环境分析 |
| 2.2.2 竞争对手分析 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 B公司工程师招聘问题综合分析 |
| 3.1 问卷调查和访谈设计与分析 |
| 3.1.1 问卷调查设计与分析 |
| 3.1.2 访谈内容设计与分析 |
| 3.2 B公司工程师招聘存在的主要问题及原因分析 |
| 3.2.1 工程师招聘物色定位不准确 |
| 3.2.2 工程师招聘物色渠道利用率低 |
| 3.2.3 工程师招聘选拔体系不健全 |
| 3.2.4 工程师招聘说服强化不足 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 B公司工程师招聘问题解决对策 |
| 4.1 科学制定工程师招聘标准 |
| 4.1.1 规范编写工程师岗位说明书 |
| 4.1.2 科学填制工程师招聘记分卡 |
| 4.2 深度拓展工程师招聘渠道利用率 |
| 4.2.1 增设工程师推荐激励机制 |
| 4.2.2 深化工程师校企合作模式 |
| 4.2.3 建设工程师人才信息库 |
| 4.3 健全工程师招聘选拔体系 |
| 4.3.1 打造工程师招聘专业团队 |
| 4.3.2 优化工程师面试内容与设计 |
| 4.3.3 设立工程师绿色通道审批机制 |
| 4.4 强化工程师招聘说服环节 |
| 4.4.1 强化工程师招聘录用说服 |
| 4.4.2 推行试用期新人伙伴计划 |
| 4.4.3 适当提高工程师薪资福利 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 B公司工程师招聘问题解决对策的实施保障 |
| 5.1 实施计划 |
| 5.1.1 实施方法 |
| 5.1.2 实施步骤 |
| 5.2 保障措施 |
| 5.2.1 人力支持保障 |
| 5.2.2 制度支持保障 |
| 5.2.3 资金支持保障 |
| 5.3 本章小结 |
| 第6章 结论 |
| 6.1 全文总结 |
| 6.2 研究不足 |
| 6.3 未来展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录Ⅰ 工程师招聘问题诊断调查问卷 |
| 附录Ⅱ 调查问卷统计结果 |
| 附录Ⅲ 访谈提纲设计表 |
| 附录Ⅳ 访谈结果部分记录 |
| 附录Ⅴ 访谈结果编码示例 |
（4）北云公司客户支持团队一线员工培训体系优化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与研究意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究思路和研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 培训基础概念及相关理论综述 |
| 2.1 培训相关概念 |
| 2.1.1 员工培训 |
| 2.1.2 员工培训体系 |
| 2.2 员工培训体系的相关理论 |
| 2.2.1 成人学习理论 |
| 2.2.2 学习型组织理论 |
| 2.2.3 人力资本理论 |
| 2.3 国内外研究现状综述 |
| 2.3.1 国内研究现状综述 |
| 2.3.2 国外研究现状综述 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 北云公司客户支持团队一线员工培训体系现状 |
| 3.1 北云公司客户支持团队概况 |
| 3.1.1 北云公司简介 |
| 3.1.2 北云公司客户支持团队简介 |
| 3.2 培训体系现状 |
| 3.3 本章小结 |
| 第四章 北云公司客户支持团队一线员工培训体系调查分析 |
| 4.1 调查方案设计 |
| 4.1.1 调查目的 |
| 4.1.2 调查对象 |
| 4.1.3 调查方式与方法 |
| 4.1.4 调查项目设计 |
| 4.2 问卷调查结果与分析 |
| 4.3 访谈调查结果与分析 |
| 4.4 培训体系存在的主要问题总结 |
| 4.4.1 培训课程方面 |
| 4.4.2 培训师资方面 |
| 4.4.3 培训方法方面 |
| 4.4.4 培训制度方面 |
| 4.4.5 培训效果评估方面 |
| 4.5 培训体系存在问题的原因分析 |
| 4.6 本章小结 |
| 第五章 北云公司客户支持团队一线员工培训体系优化方案 |
| 5.1 培训体系优化方案设计 |
| 5.1.1 培训体系优化方案设计原则 |
| 5.1.2 培训体系优化设计目标 |
| 5.1.3 培训体系优化方案设计思路 |
| 5.2 培训体系的优化设计 |
| 5.2.1 培训课程及内容优化 |
| 5.2.2 培训师资优化 |
| 5.2.3 培训方法优化 |
| 5.2.4 培训制度优化 |
| 5.2.5 培训效果跟踪机制优化 |
| 5.3 培训优化方案的保障措施 |
| 5.3.1 培训实施制度保障 |
| 5.3.2 培训实施组织保障 |
| 5.3.3 培训实施激励保障 |
| 5.4 本章小结 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 北云公司客户支持团队一线员工培训调查问卷 |
| 附录 2 北云公司客户支持团队一线员工培训情况访谈提纲 |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（5）L集团知识型员工激励策略优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究的内容、方法和技术路线 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.2.3 研究技术路线 |
| 1.3 本文的创新之处 |
| 1.3.1 保健因素的刚性上升问题 |
| 1.3.2 知识型员工的X性与Y性 |
| 1.3.3 知识型员工的成就需要 |
| 1.3.4 机制设计的双约束 |
| 第2章 概念界定、理论基础与理论创新 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 德鲁克的知识型员工 |
| 2.1.2 马汉塔姆的知识型员工 |
| 2.1.3 知识型员工的特征 |
| 2.2 国内外研究动态 |
| 2.2.1 国外研究动态 |
| 2.2.2 国内研究动态 |
| 2.2.3 简要的评述 |
| 2.3 本文研究的理论基础 |
| 2.3.1 双因素理论 |
| 2.3.2 XY理论 |
| 2.3.3 成就需要理论 |
| 2.3.4 机制设计理论 |
| 第3章 L集团知识型员工激励现状、问题及成因 |
| 3.1 L集团简介及行业竞争态势 |
| 3.2 L集团知识型员工的构成 |
| 3.2.1 L集团知识型员工的定义与岗位分布 |
| 3.2.2 L集团知识型员工的学历和年龄结构 |
| 3.3 L集团知识型员工现行激励制度及分析 |
| 3.3.1 L集团知识型员工绩效考核规章与激励办法 |
| 3.3.2 L集团知识型员工考核激励结果统计与问卷分析 |
| 3.4 L集团知识型员工激励存在的问题 |
| 3.4.1 激励效果和员工满意度有待进一步提高 |
| 3.4.2 激励内容缺乏知识型员工的针对性 |
| 3.4.3 对核心员工激励不足导致的员工流失问题 |
| 3.4.4 扁平化改革后激励的短期化、碎片化问题 |
| 3.4.5 绩效沟通与激励技巧方面的问题 |
| 3.5 L集团知识型员工激励存在问题的成因 |
| 3.5.1 激励理念滞后,留有工业化时代影响 |
| 3.5.2 激励资源有限,薪酬低且结构不合理 |
| 3.5.3 未形成战略导向的系统化长效激励机制 |
| 3.5.4 激励力度不足与考核流于形式互为因果 |
| 3.5.5 国企文化传统与威权管理作风 |
| 第4章 L集团知识型员工激励策略优化方案 |
| 4.1 创新激励理念,构建战略导向的激励体系 |
| 4.1.1 激励理论与L实践的融合创新 |
| 4.1.2 战略导向的激励资源倾斜策略 |
| 4.2 针对知识型员工特点,构建内生成长-循环累积的激励机制 |
| 4.2.1 XY理论的激励措施要结合使用 |
| 4.2.2 设立长效激励机制的原则 |
| 4.2.3 优化薪酬结构实现短期激励和长期激励并行 |
| 4.3 重视高成就型员工管理,注重成长型激励 |
| 4.3.1 高成就型员工被激励转向自我激励 |
| 4.3.2 成长型激励体系的优化与事实 |
| 4.4 融通保健与激励因素,提升激励的直接性有效性 |
| 4.4.1 保健与激励因素的联系、区别及作用 |
| 4.4.2 完善和加强内在激励 |
| 4.4.3 融通双因素提升激励的直接性有效性 |
| 4.5 畅通平流与晋升通道,优化绩效沟通与激励技巧 |
| 4.5.1 实行轮岗制和包干制 |
| 4.5.2 畅通平流与晋升通道 |
| 4.5.3 优化绩效沟通与辅导 |
| 第5章 L集团知识型员工激励策略优化方案的实施与保障措施 |
| 5.1 宏观环境变化与优化方案实施 |
| 5.1.1 疫情冲击、内外环境变化对方案实施的影响 |
| 5.1.2 优化方案的重点、难点与风险点 |
| 5.2 优化方案实施的配套措施 |
| 5.2.1 建立系统化的新方案实施评估与调整制度 |
| 5.2.2 研发部与生产部技术岗关系的组织再造 |
| 5.2.3 强化和提升人力资源部的地位和功能质量 |
| 5.3 优化方案实施的保障措施 |
| 5.3.1 集团层面实施新战略的组织保障 |
| 5.3.2 制度化的研发投入资金保障 |
| 5.3.3 进一步优化管理沟通和绩效辅导 |
| 5.3.4 培育创新型发展的企业文化 |
| 第6章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附件 |
| 致谢 |
（6）人保财险楚雄公司激励机制研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景及意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 国内外研究现状 |
| 一、国外研究现状 |
| 二、国内研究现状 |
| 第三节 研究内容与方法 |
| 一、研究内容 |
| 二、研究方法 |
| 三、技术路线 |
| 第二章 相关理论基础 |
| 第一节 概念界定 |
| 第二节 激励理论基础 |
| 一、马斯洛需求层次理论 |
| 二、双因素理论 |
| 三、期望理论 |
| 四、公平理论 |
| 五、综合激励理论 |
| 第三节 激励机制理论基础 |
| 第三章 人保财险楚雄公司激励机制现状 |
| 第一节 人保财险楚雄公司现状 |
| 一、人保财险楚雄公司现状 |
| 二、人保财险楚雄公司发展战略 |
| 第二节 激励机制的调查 |
| 一、调查问卷 |
| 二、访谈法 |
| 三、小结 |
| 第三节 楚雄公司激励机制现状 |
| 一、诱导因素集合激励 |
| 二、引导规范行为 |
| 三、行为幅度制度 |
| 四、行为时空制度 |
| 五、行为归化制度 |
| 第四章 人保财险楚雄公司激励机制存在的问题及原因 |
| 第一节 激励机制存在的问题 |
| 一、缺乏具有竞争性的诱导因素 |
| 二、行为规范导向制度存在不合理性 |
| 第二节 激励机制存在问题的原因 |
| 一、激励诱导因素过于单一 |
| 二、管理队伍建设滞后影响激励机制建设 |
| 三、员工行为规范观念保守 |
| 第五章 人保财险楚雄公司完善激励机制的对策及实施保障 |
| 第一节 概述 |
| 一、基本原则 |
| 二、激励方式 |
| 三、基本框架 |
| 第二节 完善激励机制的对策 |
| 一、优化激励的多种诱导因素 |
| 二、增加具有人文关怀的福利 |
| 三、严格岗位管理拓展职业晋升空间 |
| 四、加强员工培训引导职业规划 |
| 五、员工参与决策 |
| 六、开展创新激励营造创新生态 |
| 七、实施荣誉激励 |
| 第三节 激励机制实施保障 |
| 一、转变激励观念 |
| 二、落实激励制度 |
| 三、加强员工教育 |
| 第六章 结论与展望 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 研究不足及展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 人保财险楚雄分公司员工激励机制调查问卷 |
| 人保财险楚雄分公司员工激励机制访谈大纲 |
| 致谢 |
| 在读期间研究成果 |
（7）冠炯公司绩效管理体系构建研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状综述 |
| 1.2.1 国内研究现状 |
| 1.2.2 国外研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究现状评价 |
| 1.3 主要研究内容 |
| 1.4 主要研究方法及技术路线图 |
| 1.4.1 主要研究方法 |
| 1.4.2 技术路线图 |
| 第2章 绩效管理相关理论概述 |
| 2.1 绩效管理 |
| 2.1.1 绩效管理概念 |
| 2.1.2 绩效管理流程概述 |
| 2.1.3 绩效管理机制 |
| 2.1.4 绩效激励机制 |
| 2.2 绩效管理的重要作用 |
| 2.2.1 促进绩效的提升 |
| 2.2.2 促进管理流程优化 |
| 2.2.3 保障组织目标的实现 |
| 2.3 绩效管理的主要方法 |
| 2.3.1 杜邦分析法(ROI) |
| 2.3.2 目标管理理论(MBO) |
| 2.3.3 行为锚定等级评价法(BARS) |
| 2.3.4 关键绩效指标(KPI) |
| 2.3.5 360度评价 |
| 2.3.6 平衡计分卡(BSC) |
| 第3章 冠炯公司绩效管理现状分析 |
| 3.1 行业背景 |
| 3.2 公司概况 |
| 3.2.1 公司简介 |
| 3.2.2 公司组织架构 |
| 3.2.3 公司人力资源概况 |
| 3.2.4 公司各部门职能分工概况 |
| 3.3 冠炯公司绩效管理概况 |
| 3.3.1 对绩效管理的认识 |
| 3.3.2 已实施的绩效考核 |
| 3.3.3 考评指标设计情况 |
| 3.3.4 现行绩效考评规则 |
| 3.4 调查问卷设计及实施 |
| 3.5 调查数据分析 |
| 3.6 公司绩效管理存在的问题 |
| 3.6.1 绩效管理认知偏差 |
| 3.6.2 战略性目标未分解落实 |
| 3.6.3 绩效管理不全面 |
| 3.6.4 绩效指标设计及考核周期不科学 |
| 3.6.5 绩效考核不合理 |
| 3.6.6 绩效沟通反馈缺失 |
| 3.7 公司绩效管理问题的原因分析 |
| 3.7.1 对绩效管理重视程度不够 |
| 3.7.2 绩效管理的专业化程度不足 |
| 3.7.3 不注重沟通和反馈 |
| 第4章 冠炯公司绩效管理体系的构建 |
| 4.1 构建的总体思路 |
| 4.1.1 构建目标 |
| 4.1.2 构建的指导思想和整体思路 |
| 4.1.3 构建原则 |
| 4.2 绩效管理体系设计的方法 |
| 4.2.1 以目标管理为导向 |
| 4.2.2 以平衡计分卡(BSC)为载体 |
| 4.2.3 结合运用关键绩效指标法 |
| 4.3 绩效考核指标的设计 |
| 4.3.1 以公司的战略目标分解为基础 |
| 4.3.2 部门绩效考核指标的筛选 |
| 4.3.3 员工绩效考核指标的设计 |
| 4.4 绩效指标权重的测算 |
| 4.4.1 部门绩效指标权重的测算 |
| 4.4.2 员工绩效指标权重的测算 |
| 4.5 绩效考核流程的规范 |
| 4.5.1 部门绩效考核流程的规范 |
| 4.5.2 员工绩效考核流程的规范 |
| 4.6 绩效辅导与沟通 |
| 4.6.1 公司管理层绩效辅导 |
| 4.6.2 各部门绩效辅导 |
| 4.6.3 绩效的循环改进 |
| 4.7 绩效考核结果的应用 |
| 4.7.1 规范优化管理流程 |
| 4.7.2 考核结果的综合利用 |
| 4.8 绩效反馈与总结 |
| 4.8.1 绩效反馈 |
| 4.8.2 绩效反馈流程的规范 |
| 4.8.3 绩效总结 |
| 第5章 实施方案的保障条件 |
| 5.1 领导保障 |
| 5.1.1 建立高层人员签署绩效方案制度 |
| 5.1.2 成立董事长牵头的绩效管理委员会 |
| 5.1.3 成立总经理为组长的绩效督导小组 |
| 5.1.4 成立常务副总为组长的绩效辅导小组 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.2.1 加强企业制度建设 |
| 5.2.2 强化企业制度落实 |
| 5.3 资金保障 |
| 5.3.1 保障人力成本投入 |
| 5.3.2 增加人员培训费用投入 |
| 5.3.3 提升绩效激励力度 |
| 5.3.4 增加绩效工资总额 |
| 5.3.5 加大信息化建设投入 |
| 5.4 专业保障 |
| 5.4.1 人力资源管理的专业性保障 |
| 5.4.2 管理人员的专业性保障 |
| 5.4.3 专业的培训作保障 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论及不足 |
| 6.2 今后的研究计划 |
| 主要参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 |
（8）G公司薪酬体系优化设计（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 相关概念和理论基础 |
| 1.3.1 薪酬 |
| 1.3.2 薪酬体系设计概述 |
| 1.3.3 薪酬体系的一般流程 |
| 1.3.4 有效薪酬管理的特点 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究思路 |
| 1.4.3 研究方法 |
| 1.5 本章小结 |
| 第二章 G公司薪酬体系现状 |
| 2.1 G公司概况 |
| 2.1.1 G公司简介 |
| 2.1.2 G公司组织架构 |
| 2.1.3 员工构成 |
| 2.2 G公司现行薪酬管理制度 |
| 2.2.1 工资制度 |
| 2.2.2 薪酬水平 |
| 2.2.3 绩效考核方法 |
| 2.3 本章小结 |
| 第三章 G公司薪酬体系问卷调查、现场访谈与问题分析 |
| 3.1 问卷调查、现场访谈 |
| 3.1.1 调查对象的选取 |
| 3.1.2 问卷调查与现场访谈的设计 |
| 3.1.3 问卷调查与现场访谈结果分析 |
| 3.2 G公司薪酬体系存在的问题 |
| 3.2.1 薪酬体系内部分配不公平 |
| 3.2.2 薪酬体系激励性发挥不够 |
| 3.2.3 薪酬水平外部竞争性不强 |
| 3.2.4 员工技能价值不能充分体现 |
| 3.3 G公司薪酬体系存在问题的主要原因 |
| 3.3.1 薪酬战略与公司发展战略不相关 |
| 3.3.2 薪酬制度体系不健全 |
| 3.3.3 考核机制设置不科学 |
| 3.3.4 技能岗位分类不合理 |
| 3.3.5 管理者与员工沟通不畅通 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 G公司薪酬体系优化设计 |
| 4.1 G公司薪酬体系设计前期工作 |
| 4.1.1 G公司薪酬体系优化设计目标 |
| 4.1.2 G公司薪酬体系优化设计原则 |
| 4.1.3 G公司薪酬体系优化设计思路 |
| 4.2 G公司薪酬体系优化方案 |
| 4.2.1 进行岗位价值评价 |
| 4.2.2 应用多元化的薪酬类别 |
| 4.2.3 设计合理宽带薪酬 |
| 4.2.4 完善绩效考核体系 |
| 4.2.5 畅通员工职业发展通道 |
| 4.2.6 薪酬管理及绩效管理联动,进行薪酬动态调整 |
| 4.3 本章小结 |
| 第五章 G公司薪酬体系优化设计方案实施 |
| 5.1 G公司薪酬体系优化方案的实施步骤 |
| 5.1.1 局部试用优化后的方案 |
| 5.1.2 过渡阶段 |
| 5.1.3 实施过程控制和调整 |
| 5.2 G公司薪酬体系优化方案的实施保障 |
| 5.2.1 制度保障 |
| 5.2.2 文化保障 |
| 5.2.3 宣传培训保障 |
| 5.2.4 薪酬总预算保障 |
| 5.3 G公司薪酬体系优化方案的实施预期效果 |
| 5.3.1 薪酬体系导向性增强 |
| 5.3.2 薪酬体系公平性增强 |
| 5.3.3 薪酬体系的激励性增强 |
| 5.4 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（9）HL公司销售人员激励方案优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景及目的 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究内容及方法 |
| 1.3.1 研究的主要内容 |
| 1.3.2 研究方法及技术路线 |
| 第二章 相关概念和理论基础 |
| 2.1 激励相关概念和内涵 |
| 2.1.1 激励的概念 |
| 2.1.2 激励的内涵 |
| 2.2 激励理论 |
| 2.2.1 内容型激励理论 |
| 2.2.2 过程型激励理论 |
| 2.2.3 综合型激励理论 |
| 第三章 HL公司销售人员激励方案的现状和问题分析 |
| 3.1 企业介绍 |
| 3.1.1 企业概况 |
| 3.1.2 销售人员概况 |
| 3.1.3 销售工作的特征 |
| 3.2 销售人员激励方案的现状分析 |
| 3.2.1 薪酬激励 |
| 3.2.2 福利激励 |
| 3.2.3 荣誉奖励 |
| 3.2.4 晋升激励 |
| 3.3 销售人员激励方案满意度调查 |
| 3.3.1 问卷设计 |
| 3.3.2 问卷的发放和回收 |
| 3.3.3 问卷结果统计 |
| 3.4 销售人员激励方案存在的问题 |
| 3.4.1 薪酬待遇存在的问题 |
| 3.4.2 绩效考核存在的问题 |
| 3.4.3 管理方式存在的问题 |
| 3.4.4 个人发展存在的问题 |
| 第四章 HL公司销售人员激励方案的优化设计 |
| 4.1 激励方案优化设计的思路和原则 |
| 4.2 激励方案优化的内容 |
| 4.2.1 薪酬待遇的优化 |
| 4.2.2 绩效考核的优化 |
| 4.2.3 管理方式的优化 |
| 4.2.4 个人发展的优化 |
| 第五章 HL公司销售人员激励方案的实施和保障 |
| 5.1 优化后销售人员激励方案的实施流程 |
| 5.2 优化后销售人员激励方案实施的保障措施 |
| 5.2.1 组织保障 |
| 5.2.2 制度保障 |
| 5.2.3 文化保障 |
| 5.2.4 资金保障 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 不足之处 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读硕士学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（10）KD公司人才测评指标体系构建研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 现实意义 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.3.1 问卷调查法 |
| 1.3.2 因子分析法 |
| 1.3.3 层次分析法 |
| 1.4 研究内容及研究思路 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究思路 |
| 2 理论基础与文献综述 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 人才测评 |
| 2.1.2 人才测评指标 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 人性假设理论 |
| 2.2.2 个体差异理论 |
| 2.2.3 人职匹配理论 |
| 2.3 文献综述 |
| 2.3.1 国外文献综述 |
| 2.3.2 国内文献综述 |
| 2.4 文献述评 |
| 3 KD公司人才测评指标现状与存在的问题 |
| 3.1 KD公司人才测评指标应用现状 |
| 3.2 KD公司人才测评指标存在的问题 |
| 3.2.1 各层级员工测评指标不全面 |
| 3.2.2 基层员工测评指标权重占比不合理 |
| 3.2.3 基层管理者测评标准不明确 |
| 3.2.4 中层管理者测评指标缺乏针对性 |
| 4 KD公司人才测评指标问题的原因分析 |
| 4.1 岗位说明书不完善 |
| 4.1.1 任职资格要求过于简化 |
| 4.1.2 岗位说明书缺乏动态调整 |
| 4.2 测评指标权重的制定机制不健全 |
| 4.2.1 指标权重的制定方法缺乏科学性 |
| 4.2.2 指标权重的设置流程尚未规范化 |
| 4.3 测评者缺乏一定的专业度 |
| 4.3.1 测评者对人才测评认知不足 |
| 4.3.2 测评者缺乏人才测评实操经验 |
| 4.4 决策者对人才测评认识上存在误区 |
| 4.4.1 忽视人才测评对发掘培训需求的重要性 |
| 4.4.2 人才测评是一种成本支出非人力投资 |
| 5 KD公司人才测评指标体系的构建 |
| 5.1 测评指标体系的目的与原则 |
| 5.1.1 测评的目的 |
| 5.1.2 测评的原则 |
| 5.2 测评指标的确定 |
| 5.2.1 指标的收集 |
| 5.2.2 指标的统计与整理 |
| 5.2.3 指标的筛选与修改 |
| 5.2.4 指标的确定 |
| 5.3 测评指标标准的制定 |
| 5.4 测评指标权重的确定 |
| 5.4.1 层次分析法原理 |
| 5.4.2 指标权重的确定 |
| 5.5 测评指标体系的建立 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录A |
| 附录B |
| 附录C |
| 附录D |
| 附录E |
| 学位论文数据集 |
四、浅析激励员工的技巧（论文参考文献）
- [1]B教育咨询公司服务中心培训管理案例研究[D]. 关琳. 大连理工大学, 2021(02)
- [2]汽车制造业高技能人才培养路径研究[D]. 郭家田. 天津职业技术师范大学, 2021(09)
- [3]B公司工程师招聘问题与对策研究[D]. 王翠霞. 上海外国语大学, 2021(11)
- [4]北云公司客户支持团队一线员工培训体系优化研究[D]. 徐婕洋. 兰州大学, 2021(02)
- [5]L集团知识型员工激励策略优化研究[D]. 李维垣. 南京师范大学, 2020(07)
- [6]人保财险楚雄公司激励机制研究[D]. 李寅. 云南财经大学, 2020(03)
- [7]冠炯公司绩效管理体系构建研究[D]. 孙强. 兰州理工大学, 2020(03)
- [8]G公司薪酬体系优化设计[D]. 韦旭南. 华南理工大学, 2020(02)
- [9]HL公司销售人员激励方案优化研究[D]. 姜庆新. 西安石油大学, 2020(12)
- [10]KD公司人才测评指标体系构建研究[D]. 李楠. 北京交通大学, 2020(04)