江苏南通六建建设集团有限公司226500
摘要：2016年5月1日实施“营改增”政策以来，建筑企业已经有过去粗放管理模式，逐步转变为精细化管理模式。管理出效益，越来越规范化的当前社会里，谁的管理更合理合规，所产生的效益将是加倍的，反之，则寸步难行。如何进行管理？收入与成本的匹配显得尤为基础和重要，本文从五个基础工作，分析收入、成本管理的重要性：
关键词：建筑；企业；收入与成本；
一、收入合同
前期对业主、工程项目的调查情况，形成情况汇总表，结合招投标文件、工程图纸等，建立对合同基本信息、主要风险条款进行摘录，形成台账；跟踪合同分析台账中需跟进的未完事宜；对合同风险条款进行摘录，根据已评审的合同台账，分析汇总整理合同评审注意事项，掌握合同评审要点、风险点。
（一）、收入合同存在类似下列条款的，评审不予通过：
1、“一切情况施工方均不得停工”；
2、“配合发包人完成竣工备案所需资料，或配合发包人取得竣工备案证书后，再办理竣工结算或方支付工程尾款”；
3、“约定承包人放弃优先受偿权”；
4、“违约责任金额无上限”；
5、现金保证。
（二）、收入合同条款中应注意事项
1、严禁施工范围约定“甲方有权变更施工范围，乙方无条件接受”；
2、“开工日期应注明以甲方开工报告为准，竣工日期应约定竣工验收通过之日，一般不要约定政府竣工备案时间”；
3、“甲方不按时拨款、甲方不按时提供图纸、甲方不按时提供甲供材、甲方不按时进行施工方案审批、甲方不按时进行材料认质认价、甲分包延误工期等”；
4、“约定合格”的质量标准；
5、图纸：“不要约定三边工程”；
6、工程价款：“约定采取可调合同，不宜约定合同固定价”；
7、保修金：“一般约定在3%，最高不得超过5%”；
8、结算时间：“一定要约定双方结算时间，一般不超过90天”；
9、违约责任：“一般约定按日万分之一，最高不能超过万分之三；必须约定上限，一般在2%，最高5%”
（三）、收入合同红线项目
下列情形的，评审不应通过。
（1）毛利润率低于8%的项目；
（2）总、单价包干项目（主材可调差的除外）；
（3）如因特殊情况需承接，必须增补“项目商务策划书”和“承包人确保上缴目标利润托底方案”，经评审组评审，报总经理/董事长审批。
二、支出合同评审
根据已评审的支出合同台账，分析汇总整理注意事项；核查项目会签表中总价、总量两算对比的情况；查询项目所在地信息价市场价。
每月检查各项目的合同履约情况。对大宗材料款支付核定表进行抽查。检查项目部交回支出合同的盖章、签字情况；抽查合同条款以及评审意见与实际盖章合同是否有无出入。
（一）、支出合同管理细则
1、实行“洽谈权、审查权、批准权”，相对独立、互相制约的原则。支出合同均需按照评审程序、权限和职责进行评审，并经相应权限部门批准后，方可订立；
2、合同一律采用书面形式签订，对于总金额超过5万元的合同，严禁出现履行在先、签订在后的行为，支出合同应在分供方进场前签订；
3、签订合同原则上采用国家、当地建设行政主管部门的合同示范文本，适当时，应使用按照有利于建筑企业自身的合同版本；
4、项目开工前一个月内，项目部依据施工进度计划向总部公司提交劳务分包、专业分包、租赁设备及材料计划；
5、合同评审时，项目部应提供合同洽谈意见、洽谈概况、以及无法更改苛刻条款的应对措施，确保风险可控；
6、合同中可约定“背靠背条款”；
7、合同条款使用打印文本，尽可能不使用手写，以放人为修改；
8、必须在对方签字、盖章齐全后方能加盖公司印章，严禁我方签字、盖章在前，对方签字、盖章在后的事项发生。
（二）、支出合同要点
1、公司为甲方；
2、合同中明确收货地址及收货人；
3、合同中明确材料的规格型号、计量单位；
4、合同中明确具体项目和使用部位，明确单价、量、合同总价，工程量可取暂估，注明最终按实计算；
5、必须明确商品的质量标准及质保期；
6、注明开票税种及税点；
7、必须明确双方指定材料员的姓名、联系方式以及相应权限，注明以项目负责人签名并加盖公司公章为准；
8、合同中约定“支付款项额度不得高于总包合同约定的进度款的支付额度”；
9、不得约定乙方所在地法院管辖，尽量约定由甲方注册所在地法院管辖，若对方不同意再约定工程所在地法院管辖；
10、注重收集与合同履行相关的发票、送货凭证、汇款凭证、验收记录等资料。
三、结算资料收集、归档
工程结算阶段的资料应在招投标阶段及工程实施阶段开始收集整理。例如：招标文件、投标文件及预算书、中标通知书、总承包合同及补充协议、施工许可证、会议纪要、工程图纸、设计变更、工程签证、施工组织设计、竣工验收单、竣工图纸、结算书等。
四、资金拨付基本要求
（一）、项目部
?分包月结单（产值确认单)
?材料、租赁对账单
?奖罚单或扣款单、零工签证
（二）、总部公司
?对方提供的增值税发票扫描件
?无对应支出合同不签字不付款
?对方未提供发票不签字不付款
?无审批流程不签字不付款
?无预算审核不签字不付款
五、坚持量、价分离，强化目标成本责任制管理
（一）、责任成本分解
项目经理部应根据经营单位下达的各项管理指标做好分解，通过合同条款风险分析、投标不平衡报价分析、投标策略及投标成本中重大盈亏项分析及其开源点、节流点、风险点等应对措施分析，制定项目目标成本及目标利润，进行项目责任成本分解，将成本内控指标下沉到各岗位，明确责任人，确保项目成本过程受控。
（二）、盈亏分析
根据合同计价原则，通过预算收入、责任成本、市场成本对比，分析项目潜在盈利点、亏损点等，制定相应措施，化解风险，扭亏增效。
1、分析盈利点，制定保证措施，防止应有利润流失，并在此基础上分析挖潜、提升盈利空间。
2、分析亏损点，主要针对合同亏损项进行，可从更换材料品牌、选用同质低价材料替换、施工方案优化、设计变更等方面制定应对措施。
3、“开源点”策划：梳理合同条款、工程量清单等，从经济、技术、现场多角度开源，分析明示、暗示的变更、签证情形，对合同已形成的亏损项，进行管理效益创效策划。通过改善主合同条件、变更、再认价等方式制定经营措施和目标、明确责任人，增加项目效益来源。
4、“节流点”策划：通过组织、管理、技术、经济等措施，完成项目成本管理目标。重点加强材料控制，注重材料采购计划的编制、材料进场质与量的控制、材料入库与领用、材料现场消耗量控制、材料现场盘点等相关管理环节的责任分工，将责任落实到位，定员定岗。
5、签证索赔策划：项目部根据收到的设计变更，测算出变更成本，影响工期的，计算工期延长时间，书面报送业主的变更签证，并要求业主确认变更价格。签证索赔工作应遵循发生签证，立即办理，索赔资料，动态跟进的原则。
6、“风险点”策划：在投标阶段已识别的项目风险点基础上，项目部应对工期、质量、安全、成本等风险进行二次识别，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策，明确责任人，过程中积极实施，落实实施效果，有效规避各类风险。
7、分包管理策划：将项目责任成本与预计成本进行对比，综合分析项目地域、环境、资源等条件，选择合适的采购方式、施工做法。
8、商务策划动态管理：项目部应对商务策划实施全过程动态管理，建立动态管理台帐，监督策划落实情况。当实施方案受外界影响发生变化时，需对原商务实施计划进行调整。重大调整应及时报告总部公司。
9、动态管理原则：原则上项目部每月组织项目经营质量分析时，需把项目商务策划推进情况进行分析，以项目目标成本与动态成本进行对比，寻找差异原因，每个季度必须进行商务策划的调整及纠偏工作。
参考文献：
【1】2018年注册会计师全国统一考试辅导教材；
【2】2018年一级建造师考试实务教材；
【3】2018年一级注册造价师实务考试教材