董旭江苏省电力公司丰县供电公司221700
摘要：我国加入WTO后，国家电力公司就要求“电力工程管理、施工企业管理要有一套符合国际惯例、具有国际一流的管理水平，国际一流的施工工艺水平，国际一流的机组移交水平，国际一流的经营机制和经营效益”。电力基建工程EPC总承包模式将工程设计、设备材料物资采购、工程管理和工程施工完美结合，有助于在电力基建领域达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的，更有利于占领和融入国际市场。
关键词：电力基建；EPC总承包；发展思路；
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离的承包模式，进一步推进电力基建项目EPC总承包模式。电力基建单位如何进一步顺应潮流，改革创新，加速与国际市场机制接轨，与现代企业管理接轨，与国际基建水平接轨，走中国特色的电力基建项目EPC总承包管理模式刻不容缓。
一、电力基建EPC总承包工程的当前环境
国内市场环境的制约。就现阶段的电力基建施工项目，特别是火电项目，经济效益高的不多。近几年的国内市场上一个项目在招标阶段，业主就已经把工程肢解切块儿发包，设计、监理、建筑、安装、调试等分别肢解切块儿招标，这样对电建施工企业来说，一个工程结束，电建施工企业最多保持企业资金正常运转，甚至入不敷出，即使赚钱也是微乎其微。为什么呢？原因可用一句话概括：招标价格背离工程价值。随着工程招标投标的铺开，招标价格完全依赖市场调节，业主在招标中可以不受任何制约地对工程价格一压再压，只要自己少投入，不管你施工单位死活。电建施工企业呢，为了争夺任务，投标时也在互相“残杀”，你不压价他压价，结果是你不中标他中标，导致招标价格对工程价值的进一步背离。面对这种“僧多粥少”，电建施工企业只能精打细算，量入为出，这样既影响项目管理的质量和水平，又影响电建施工企业的生存与发展。在工程招标中，有的业主搞暗箱操作，随意压价，缺乏公正和公平；有的工程施工，因投资不到位，业主不执行发承包《合同》，无故拖欠施工单位工程款，影响项目管理时效；有的工程投产几年了，竣工决算做不了，上亿元的工程款和质保金业主拖而不付，致使电建施工企业拖欠分包单位款项、拖欠物资材料厂家款项，形成多头“三角债”，对社会的稳定和谐发展造成隐患，这些都有必要进一步加以改革和规范。
资质管理不适应实际要求。我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题也没有更具体的政策。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国基建企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂。
这样，电力基建企业走EPC总承包模式的国内市场环境相对来说制约了电力基建企业的发展。
目前电力基建行业特别是电建施工单位已经进入了微利时代，利润和生存空间越来越小，如何突围出去发展起来是目前摆在我们面前最突出和现实的问题，这在下一步的国内外市场电力基建领域也是一个摆在我们面前的现实和突出问题，如何发展中国特色的电力基建EPC总承包工程管理刻不容缓。
二、电力基建EPC总承包工程的发展思路
现就例举：2010年3月26日中国水电建设集团国际工程有限公司中标的与委内瑞拉业主PDVSA签订了紧急电站项目第一期工程合同，合同总造价13.5亿美元，工期9个月。一期工程共建两个电厂：一是位于卡贝略港附近的“新中心电厂”，装机77.2万千瓦，总造价为10.38亿美元；目前电建施工企业与电力勘测设计单位等中国电力基建企业借鉴以上公司企业的成功经验如何进一步整合，走电力工程总承包发展思路刻不容缓，既要在国内市场站稳脚跟，又要实施“走出去”战略，在电力基建市场上参与国际分工和国际合作，弥补国内工程的不足，提升海外市场拓展能力、海外项目执行能力、海外可持续发展能力、企业融资能力，实现工程EPC总承包承包领域发展。
根据建设部颁布的[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。这就需要鼓励业主和投资方在国内电力基建项目领域采用EPC总承包形式发包，在国内着力培养造就一批工程EPC总承包商，为开拓国内国际工程EPC总承包市场创造条件，建立和完善EPC总承包工程管理的法律和法规，确保建设项目从前期策划、勘察设计、设备材料物资采购、工程承发包、施工、竣工等全部环节都纳入法制轨道。
成立EPC总承包模式下的组织机构，也就是EPC项目管理模式。如国际咨询工程师联合会（FIDIC）在DBB模式下总结形成的“施工合同条件”（红皮书）、在EPC模式下总结形成的“工程设计—采购—建造合同条件”（银皮书）等，再将其用于日常的项目管理工作，使项目的各个参与方的工作及相互沟通变得高质、简洁、有效。这就要求电力基建EPC总承包商在开展EPC总承包时，不能沿用过去的施工总承包的组织管理模式。
大力培养复合型管理人才。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。我们不仅要培养大量高素质的大型工程项目招投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商务人才，还要培养一批能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和项目管理软件，能够进行投资、造价、进度、安全、质量、信息控制的复合型高级项目管理人才。
培养电力基建EPC总承包工程项目经理，以适应国内外电力基建工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备材料物资采购、招投标管理、合同管理、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
建立六大控制管理体系，通过规范EPC项目管理运作，提高电力基建EPC总承包工程管理水平。要建立完善造价、合同、进度、安全、质量、信息六大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
在电力基建EPC总承包工程的实施进程中，EPC总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下EPC总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和方法。如同国外大型工程的构建，EPC总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商，各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。
三、结束语
电力基建工程EPC总承包模式下将工程设计、物资采购、工程管理和工程施工完美结合，有助于电力基本建设领域达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。在实际过程中制定具体措施并认真贯彻落实，达到业主、客户的要求，并以此取得良好的经济社会效益。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合，创建具有中国特色的电力基建EPC总承包工程风格，实现从工程承包领域发展并努力向对外投资等经营发展领域的突破，建设一流的国际化公司。