厦门金龙联合汽车工业有限公司福建厦门361023
精益生产是好的理念，好的方法工具，了解的人都基本不否认，但导入精益生产并不是一件容易的事情，要真正导入自己企业时,总是会不各种的不适。精益生产的导入可以单靠自己实施也可请外部顾问，两者各有利弊。其中考虑的主要焦点就，顾问所带来的效益会否超过所支付的咨询费用。但要精准核算对不少企业存在较大的困难，从以下三个方面，笔者认为，精益项目的导入有必要请外部顾问：第一，外部顾问可减少实施风险，好的顾问对整个精益系统有较深的理解，对项目实施风险有较充分的认识与实施经验，避免自主实施可能产生的“闭门造车”弊端。第二，顾问可协助企业消除拦路虎，项目实施中相关成员一般可分为改革派与保守派，改革派可能对风险预测不足容易导致盲目乐观。而保守派当心变革给自己带来的变化，特别是自身利益可能会受到冲击，这就需要借助顾问的力量进行客观的诊断分析，并制定出相应解决办法，这方面单由企业内部是较难撬动的。第三，“外来的和尚好念经”，顾问是在项目期内的合作，再加上顾问的专业能力及强大的沟通能力，不少内部人士不好说的话，顾问说出切很合适。本文就请外部顾问导入精益生产流程进行分析研究。
请外部顾问进行精益项目的导入主要分三个阶段：准备阶段，咨询阶段，实施阶段。
准备阶段企业与咨询方主要围绕建立信任关系为主轴，以需求和目标为导向，以项目规划方案及项目建议书为载体，过程中双方不断的进行沟通交流，讨论并确认咨询项目的方向和解决思路，从而选择最为合适的咨询方，在此基础上，公司还要与客户就咨询的范围以及将要采用的方法达成一致。通过这些初步的接触、讨论、考察和筹划，其成果将反映在咨询合同上，合同的签字可被视为咨询项目准备阶段的结束，如图1。
对于精益咨询项目来说，咨询阶段是要对企业的现状和需求进行进一步的了解，深入分析公司业务流程、项目目标与管理变革问题，给出咨询项目的详细解决方案建议书，依据方案建议书的实施内容制定详细实施方案与计划。
实施阶段，咨询机构和实施企业将共同制定变革计划，咨询顾问和实施人员将协助企业开展咨询方案的实施和方案之后的持续改善。实施阶段主要包括制定实施规划、方案实施与应用、实施效果评估、方案持续改进四个主要阶段。贯穿四个阶段的是实施人员观念的转变和项目管理。
在制定实施规划阶段，联合项目小组要完成以下几项工作：
（1）要对方案的实施准备情况进行评估，并制定出详细的实施计划。
（2）制定实施过程的沟通计划，安排实施过程中的沟通和交流。
（3）针对各种可能出现的突发事件、制定相应的处理计划。
（4）制定出咨询方案的绩效评估政策、流程与目标，使其在项目人员中得以清晰化。
在方案实施与应用阶段，联合项目小组在实施之前与实施中的利益相关人员达成共识，获取实施部门咨询方案实施的方向和重点，并确认变革所需要的条件已经成熟、在实施应用过程中，联合项目小组与实施部门的负责人员要共同确定哪些政策、部门、流程和制度在转变过程中需要保留，哪些需要与新的方案融合，哪些需要废止，什么时候开始新的方案实施等。在实施过程中，要向实施部门的相关人员提供各种指导手册、关键流程、表格等相关文档。
在实施效果的评估阶段，要根据项目工作计划中的关键进展标志进行监控，并记录达到的业务能力所产生的绩效提高。记录方案实施过程中产生的问题，建立实施单位的绩效数据收集机制。收集、总结并分析试点单位的绩效数据，收集合并实施单位的绩效指标数据及其可能的发展预测数据，评估方案实施后对绩效目标的影响。
在持续改进阶段，实施小组要在评估分析实施效果的基础上，分析方案需要完善和改进的地方，促进企业在方案实施之后的持续改进。咨询方案在企业内部的实施应用并成功上线后，并不意味着咨询项目的结束。有些实施咨询的企业发现，企业存在的诸多问题似乎很难通过一次咨询服务得到彻底地解决。实际上，任何一个方案对于企业来说都是短暂的。一方面，企业一直处于一个发展变化的环境之中。当外部环境发生变化后，影响企业管理运营的一些关键因素也在发生变化。这使得咨询方案的前提和假设发生了变化。另一方面，每个企业都有自己的生命发展周期，从小到大，企业在每个阶段的规模和问题不一样，解决问题的重点和方法自然就不一样。因此，与其说企业通过咨询得到一套咨询方案或一套信息系统，倒不如说企业通过咨询得到了一个自我发展、自我变革的机制。
实施阶段是整个过程中最为重要的阶段，并且在这阶段所遇到的困难程度可能远大于准备阶段和咨询阶段的困难程度。各种问题随着方案的不断实施，都将在这个阶段暴露出来。如：方案给企业带来的冲击，企业实施人员对方案的理解，咨询顾问与企业方面的沟通，企业员工对方案的抵制等。因此在这阶段就需要项目组相关成员深刻理解项目实施中的艰辛。图2为咨询项目的幸福曲线。这条曲线形象地表示出咨询项目各个阶段企业的满意程度。在项目的准备阶段，企业对咨询效果充满了信心，在这个阶段企业充满了变革热情。
到了咨询阶段，企业与咨询顾问经过一段磨合期之后，企业就会发现咨询顾问其实并不神秘，工作方法也没有什么特别之处，只是思维更加条理化、拥有大量的案例和数据而已。这个阶段企业已经对未来的实施情况有了合理的预期。在实施阶段，由于方案实施过程中各种困难和问题的暴露，企业内部的很多人都开始对咨询顾问的能力和咨询方案的可实施性表示怀疑。很多咨询的终止和失败，也就是在这个阶段。但是如果咨询顾问与企业能把这些问题和困难有效地加以克服和控制，咨询的效果就会逐渐地显现，而企业也就会正确地评价咨询的整个过程了。
实际上，在实施过程中出现这样或那样的问题，都是难以避免的。关键在于联合实施小组要定期检查方案实施的进展和出现的问题，并判断这些问题出现的原因究竟是因为方案本身的技术问题，还是与实施人员缺乏有效的沟通培训有关，并做出有针对性的改进，确保项目的顺利实施。
参考文献：
王成刘志广2004《高级咨询顾问专业必备工具大全》
[美]苏格塔.比斯沃斯等2003《管理咨询行业指南》人民邮电出版社
杰拉尔德.温伯格著2004《咨询的奥秘》清华大学出版社