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摘要：施工企业成本管理是企业管理的一项技术和水平，施工企业要想发展就离不开竞争的市场环境，现在施工企业也面临很强的市场竞争，成本领先是企业竞争的手段之一，成本管理好坏对企业管理的竞争影响不容质疑。针对如何提高成本管理？本文谈了一些浅短的看法。
关键词：施工企业成本管理对策
一、企业成本管理面临的形式
企业成本管理管理体系是否完善是企业制度完善的一个表现形式，随着全球经济一体化发展进程的推进，企业的成本管理不再局限在物质方面，出现的质量成本、信息成本等新的概念。企业成本的体系也有新的变化，在不断从全过程中进行深化。成本管理同时也出现法制化的趋势，随着市场经济的发展，企业的自主性不断增强，对企业自主创造市场的要求越来越高。
二、新形式下企业成本管理的的对策
1牢固树立关于成本管理的先进理念
理念是行动的先导。随着形势的发展，随着精细化管理向纵深推进，随着管理升级和提质增效新任务的提出，我们必须与时俱进，进一步深化对成本管理工作的认识，以先进理念武装我们的头脑做好管控工作。
1.1细分管理、精准控制的理念。成本是效益，单纯的利润水平并不能代表真正的成本管控水平。随着管理实践的发展，我们必须进一步细化管理，要细分经营创效、成本管理与二次经营，经营创效的归经营创效，成本管理的归成本管理，二次经营的归二次经营，真正还原成本管理的本义。细分管理、精准控制，是精细化管理发展的必然逻辑，也是切实推进项目开源与节流并举，进而推动项目管理与企业管理转型升级、不断进步的必由之路。
1.2成本管理是企业基本功的理念。成本管理指的是对成本支出的控制，是企业基本功的重要体现。成本控制水平决定产品或服务的价格水平，成本控制与企业创效密切相关，是企业实现创效价值目标不可或缺的重要手段，体现着企业在创效方面的基本功。
1.3成本管理之本是预算管理的理念。成本管理重在过程控制，但其根本是预算管理。因为没有预算，就没有了标准；没有预算管理，成本管理就没有了尺度、就成了一笔糊涂账。突出预算管理在成本管理中的极端重要性。要树立以责任成本预算为尊的意识；要在责任成本预算的“早、准、细”上狠下功夫；要真正把责任成本预算作为管理对象，建立责任成本预算节超指标，使真正的成本指标而不是利润指标成为衡量成本管控成败得失的标准。
2、优化管控方式，提高责任成本管理的科学化、集约化水平
法人管项目不仅是在前方的管和控，关键是在于后方管理机构的支援和服务，这是法人管项目最重要的职责。后方管理机构要有结合项目制定管控的标准、服务的主要内容。要搞好现场施工组织的策划和施工资源配置的策划，后期也要做好变更设计的策划。项目前期要根据前期策划方案，在开工前进驻现场确定最终的实施方案，为项目实施奠定基础，落实法人对前方项目实施的管理责任。
把工程项目的成本管理作为企业成本管理工作的重点来抓。抓项目成本管理，要坚持对后台管控与前台运行的机制、模式、方式、方法等进行不断优化。
2.1后台管控要把推进预控措施的精细化作为重中之重。项目管理实践表明，预控管理是决定项目成败最为要害的环节。不仅要把后台的控制力延伸至前台，更重要的是要把后台的智力资源渗透辐射到前台。一是必须强力落实方案预控。方案决定成本，施工方案是成本管理之根。要下决心解决施工方案不实不深不细不准，把方案预控措施全面落实到位。二是必须提高责任成本预算的编制质量。成本预算是成本管理之本，在抓责任成本预算及时编制与下达的同时，必须突出责任成本预算编制的精度和质量。三是必须认真抓好变更索赔策划。四是必须建立责任成本预算的动态调整机制。动态调整是成本管理之魂，没有动态调整机制，成本预算就会沦为一具僵尸，以成本预算为标准评判成本管理好坏就只能成为一句空话。
2.2前台运行重在落实，强在自我约束与及时自我纠偏。一是要落实施工方案。必须吃透方案，优化方案，落实方案，严格按照方案组织施工，不得无知无畏，自行其是，更不能“脚踩西瓜皮——滑到哪里算哪里”。二是要落实责任成本预算。要根据成本预算，分解责任，把成本预算分解到结构物，分解到各个分包商、材料供应商头上，把成本管控责任分解到各个作业单元和管理单元，坚持量价齐控，确保把各项成本支出控制在预算之内。三是要落实变更索赔策划方案。四是要落实工期质量安全管理目标。要树立抓工期、抓质量、抓安全就是抓成本的强烈意识，充分认识到没有对工期质量安全的有效控制，就没有成本管理的深刻道理，要坚持以快取胜，通过高效施工、快打早收有效降低成本。
2.3要不断加强制度建设，并充分依靠信息化手段实现远程监控与日常管理功能。制度建设是加强企业基础管理之本，也是推进成本管理规范化建设的必由之路。我们加强成本管理，必须始终突出制度建设。一是要在制度的不断完善上下功夫。要厘清各单位部门在项目管理上的不同管理职责以及各级既相联系又相区别的管理制度，有效推动项目管理、成本管理制度不断精细化和科学化。二是要在制度落实上久久为功。我们抓任何一个方面的管理，执行力都是一个十分要害的问题。三是要突出抓流程管理。制度化的重要表现形式是管理行为的流程化。管理流程科学化的基础，是各级、各岗位管理职权的科学化。积极推进管理制度流程化，再把管理流程表格化，以一目了然的方式，促进各级管理者规范自己的行为，推动管理不断升级进步。
2.4要建立健全二次经营的管理体系，提高项目的创效盈利水平。二次经营对于项目效益的影响十分巨大，我们必须把二次经营摆在万分重要的地位来抓。首先是要提高认识，更新理念，确立二次经营在项目管理中的正常地位。其次是要建立健全二次经营的管理体系。要根据各行业的特点，建立从上到下的二次经营管理体系，有人专司其事，专负其责。第三是要健全专门针对二次经营工作的考核体系。第四是要建立并强力落实二次经营策划制度和专家督导制度。对二次经营进行详尽的预先策划，并以此为基础，下达项目的变更索赔指标。要坚持专业的事情专家办。
2.5要完善薪酬奖罚机制，充分激发项目开源节流、降本增效的积极性。项目成本管理考核奖罚兑现难，是成本管理中的一个重大问题。一是要努力提高基层的成本核算水平。二是要健全项目成本管理与效益管理的考核指标体系。三是要针对不同的指标制订不同的奖罚机制。四是要大力开展互比互看活动，以无形的舆论压力和舆论氛围，激发各项目降本增效的积极性。
3要采取综合措施，全面降低运行成本
加强项目成本管理，对于夯实企业管理基础，提升企业整体的创效水平具有特殊重大的意义。但项目成本管理，不是企业成本管理的全部，我们还必须从企业的宏观层面入手，采取综合措施，努力降低项目和企业的整体运行成本。
3.1要不断优化项目组织模式及相关经济政策。必须处理好有关“顶层设计”问题。关于项目组织模式，管理层级越少越好，管理链条越短越好，编制定员越精干越好，经济关系越清晰越好。要高度重视作业层的组织模式，要建设好项目自己的专业化作业层团队，要把整合社会资源、管理社会资源的能力作为企业应有的一种管理能力来发育，切实把加强外包管理作为一项战略工程来抓；
3.2要大力推进施工生产的“四化建设”。一是要大力推进专业化。专业化不仅是推动企业管理提升的必由之路，也是有效降低项目成本的治本之策。在加强专业工程公司建设的同时，要大力推动综合工程公司实施专业化管理，通过专业化组合，来组织项目生产，从而达到提高效率、降低成本的目的。二是要大力推进机械化。机械化不仅有利于提高施工能力、有利于攻克技术难题、有利于确保安全质量、有利于提升企业形象和市场竞争力，而且有利于提高劳动生产率，特别是在人力成本大幅度上扬的形势下，机械化可以有效降低成本。三是要大力推进工厂化。工厂化可以更好地实现标准化、规范化，也是堵塞管理漏洞，防止偷工减料、材料浪费、成本流失的有力屏障。四是大力推进模块化。模块化可以遏制项目管理行为的随意性，提高项目管理的规范化水平，进而有效提高项目的成本管控水平。
3.3要向规模经营要效益，向结构调整要效益，向协同经营要效益，向改革创新要效益。没有一定的规模，就没有一定的效益。要通过有效措施，努力做大规模，通过规模经营摊薄成本，有效降低企业的成本费用率。
3.4要突出重点，进一步抓好关键环节。要以工程项目全生命周期为主线，重点抓好四个关键环节。一是要抓好项目成本预控环节。在项目设计和投标阶段，要对项目进行充分调查和全面评估，做好项目成本预测。二是要抓好责任成本预算环节。要突出责任成本预算的准确性，预算编制要切实依据施工合同、施工图、企业价格体系、成本预控方案、实施性施工组织设计和专项施工方案以及工、料、机的市场调查价等有关资料，努力做到科学、合理、准确；三是要抓好成本分析环节。要定期开展责任成本分析和成本比对活动，要重点关注工程数量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、现场管理费等关键要素，对发现的问题要按照“四不放过四明确”的原则，及时进行处置闭合。四是要抓好项目收尾环节。收尾阶段是项目施工阶段的最后一个环节，收尾阶段的成本管理对项目最终经营成果影响重大。必须明确尾项目的界定条件、认定程序、交验清算小组名单、收尾相关管理规定，确保人员相对稳定，相关工作衔接到位，项目效益“颗粒归仓”。
3.5要抓住关键，进一步加强过程管控。加强项目成本全过程管理，要认真抓好施工组织设计（专项方案）、劳务队伍、工程数量、材料物资、机械设备、临时工程、现场管理费及核算分析“八个关键点”。施工组织设计要进行多方面的经济技术比选，合理配置各类资源，选择最优施工方案。在施工过程中，要主动优化施工组织设计，尤其要细化专项施工方案，努力减低施工成本；劳务（专业）分包要严格准入制度，坚持先签合同后进场；工程数量要采用总量控制的方法，把握好合同清单工程数量、施工图工程数量、责任成本预算工程数量和实际完成工程数量“四量”关系，做好对比分析，及时登记相关台账；物资材料管理要严格执行物资分类、分层级集中采购制度，采购要规范操作；机械设备管理要加强机械设备的日常管理，提高机械设备完好率和利用率；临时工程要按照永久性工程来对待并进行专项管理；要按月或季度开展成本核算分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况，要坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限，通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施。
三、结束语
成本管理是施工企业寻求最低成本的管理技术和方法。随着经济一体化和全球化的推进，施工企业面临更加激烈的市场竞争，更加要求施工企业具有创新引领能力，具有关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术的本领。企业的竞争力不再限于产品和传统技术，而是扩展到企业的管理效率和管理创新方面。因此，施工企业比须完善管理体系，拓宽管理信息，加强成本管理理念创新、意识创新、理论创新、改革创新，推动新时代企业管理的创新发展，在市场经济中站稳，促进企业不断向前发展。
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