一、智能数字技术和用户需求的完美结合 长虹“智多星”彩电全面上市（论文文献综述）
谭宇翔[1]（2021）在《数字化转型与企业绩效研究 ——以美的集团为例》文中进行了进一步梳理当今时代,互联网与信息技术发展迅猛,这些先进的信息技术不仅仅改变了人们的生活,也掀起了实体经济向数字经济转变的浪潮。如今数字经济已经成为全球经济稳健增长的核心驱动因素,多个国家数字经济的规模连年来持续上升,数字经济占GDP的比重也随之上涨,就我们国家来说,2019年创造的数字经济增加值超过了全年GDP的35%。在我国经济从高速向高质增长转变的背景下,数字经济开始崭露头角,蓄势待发。面对数字技术以及数字经济的发展带来的机遇和挑战,我国坚持通过发展数字产业化和产业数字化来实现国家价值创造能力的提升。现如今我国的数字产业化发展迅猛,处于世界的领先位置。但是,产业数字化仍有巨大的发展空间。制造业作为我国经济发展不可或缺的中坚力量,无可厚非地成为了我国进行经济转型的关键因素,相比之下,我国的制造业赋能数字化的时间较晚,现阶段的数字化程度较低,导致了市场竞争力稍弱于工业发达国家。由此一来,加速推进数字化的改造和升级无疑成为了目前制造业企业的重要战略目标。对于家电行业来说,受人口增长以及国家对房地产调控的影响,我国家用电器保有量逐渐上升,产品需求趋于饱和、消费者需求瞬息万变、市场竞争愈演愈烈。然后,数字技术的蓬勃发展以及快速普及渗透无疑为家电行业突破当前发展瓶颈带来了机遇和挑战。面对新一轮的发展瓶颈,家电行业企业应当寻找什么样的突破口打开局面以及先进的数字技术应当如何融入到企业中来从而助力企业在困境中脱颖而出显得格外关键。作为家电行业的领头羊,美的集团当初决定通过企业数字化转型来应对外部环境变化带来的影响和冲击,在2011年业绩大好的情况下主动求变,改变公司的整体战略目标并且开始着手布局集团未来数字化转型的蓝图。从那以后,美的集团不断地在各个方面进行着数字化转型升级,探求企业新的收入增长点并最终取得了丰硕的成果,实现了企业价值的提升,成为了家电行业中数字化转型的佼佼者。本文选取了美的集团作为研究的对象,首先在价值链理论、流程再造理论以及微笑曲线理论的基础上构建了理论分析框架。通过搭建好的理论分析框架对美的集团数字化转型进行了可行性分析并试图预判数字化转型将会给美的集团带来的好处与弊端。然后,根据转型前美的所处的外部环境情况以及自身经营状况,探究其数字化转型的驱动因素。接着,探究其数字化转型的实施路径,仔细分析美的每一个数字化转型项目的实施及以转型完成后企业各个价值链环节发生的转变。再者,多方面对比分析美的在转型前后的绩效变化,对转型开始后美的、格力、海尔以及行业均值的表现进行横向对比,判断美的数字化转型给企业绩效带来了怎样的影响。最后,将美的集团数字化转型期间每一年的年报及相关公司公告披露的当年集团实施的有关数字化转型的战略以及完成情况与当年相关的业绩变化相匹配,探究集团业绩变好的驱动因素,寻找数字化转型对企业绩效的影响机理和路径。本文希望通过研究美的集团的数字化转型,拓展对企业数字化转型的理论认识,丰富有关数字化转型与企业绩效的研究为其他家电企业提供一个新的价值创造途径的参考并且为我国制造业数字化转型提供一些有益的帮助。通过研究发现,美的集团的数字化转型改善了企业的管理和运营,促进了企业绩效持续变化和企业价值的稳定上升。具体的路径为:1、通过IT系统的重塑,让企业实现了一体化的数字运营和管理。2、推行以销定产、客户订制等新型产销模式的推广帮助企业优化了研、产、销等环节,使得企业能够快速地适应市场的需求变化。3、加快产品升级的速度,提升制造环节精密化的程度,增强了产品的市场竞争力。4、拓展完善线上销售渠道,扩张线上市场份额,缩短与客户的距离。5、运用工业互联网平台实现全价值链数字化运营,以数据来驱动价值创造。另外,根据对美的集团整个数字化转型过程的分析,文章最后提出了一些美的在转型过程中存在的不足之处并提供了一些自己的建议作为参考。
中国家用电器研究院,全国家用电器工业信息中心[2]（2020）在《中国家电行业一季度报告（2020）》文中指出背景2020年中国家电行业开年不利。受疫情影响,一季度家电市场遭遇冰点,国内家电市场规模（注:本报告中所述家电市场规模均不包含3C产品,主要为彩电、空调、冰箱、洗衣机、厨卫和生活电器产品）为1172亿元,同比下滑36.1%。其中,线下市场受关门闭店影响较大,零售额较去年同期大幅下滑50.5%;线上各电商平台积极开展自救,零售额较去年同期仍下滑9.2%。国内销售不理想的同时,家电出口也遭遇下滑,根据海关总署公布的数据显示,2020年一季度家电出口额735亿元（人民币值,下同）,同比增长率为-12.6%,中国家电行业正在经受一场前所未有的"大考"。面对此次"黑天鹅"事件,家电生产企业和零售
林君[3]（2019）在《互联网公司价值评估研究 ——以债务危机前后的乐视网为例》文中研究表明经过30多年的发展,中国证券市场在推动我国经济结构调整和技术进步方面发挥了重大的作用。由于我国金融体系发展相对滞后,大量的国内优质互联网公司选择境外上市。因此目前A股市场中优质互联网公司较为稀缺,互联网公司普遍拥有较高的溢价水平。监管部门正在主动调整策略,制定更合理的IPO方式,鼓励以互联网公司为主的新兴产业在境内上市。互联网行业具有竞争环境激烈、产品更新换代快、市值波动较大等特点,对投资者提出了较传统行业更高的要求。本文回顾了收益法和市场法等常见的价值评估理论,对比分析这些估值理论对互联网公司的适用性后,从中选取自由现金流量折现法和市销率法进行估值分析。乐视网曾经一度是创业板中绩优股的代表。它的市值从上市之初的30亿元,上涨至2015年牛市最高点时1500亿元,债务危机后下跌至200亿元。截止到本文截稿时,乐视网的市值仅为110亿元。在互联网公司中,它的发展历程很具代表性。对乐视网进行估值分析将为后续其他类似互联网公司的价值评估提供一定的参考价值。本文通过分析乐视网的业务情况及财务报表后,对债务危机前后公司未来的营业收入、自由现金流量等进行分析预测,并使用上述方法对其进行估值。通过对债务危机前后的乐视网价值评估结果分析,文章对如何更准确地给互联网公司估值提出了一些建设性意见。
贺成敏[4]（2016）在《云视互动电视平台商业计划书》文中指出本论文以―云视互动电视平台‖为蓝图,在分析电视互动行业现状与趋势的基础上,首先阐述了云视互动电视平台项目的概况、产品功能,以及项目的承担主体创维公司的基本情况,构建科学合理的企业管理架构和发展策略,分析了项目的关键技术难点,以及该项目的组织结构、项目管理模式方法等;接下来综合运用PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等方法综合分析了该项目的宏观环境、竞争态势、行业情况、市场定位和目标等;通过营销目标的设定,营销方案的制定等,为该项目设定了商业目标和策划方案。最后通过投资分析,综合各类目的投入产出情况,并对此项目的投入产出进行预估,模拟预测出投资收益情况,结合项目可能存在的风险点的识别,制定有效的风险转移和消除措施,从而形成一个系统的商业计划案。通过该项目的实施,创维将从传统的电视机制造商,逐步向基于千万级互联网电视用户的虚拟运营商转型,从原来的只靠电视机+机顶盒硬件销售获益的商业模式向硬件+内容+平台+服务的生态价值运营收益转型,通过该项目建立的多屏互动云平台,向用户提供优质的内容和服务,获取良好的口碑,结合市场营销的手段,达到目标设定的庞大用户数量,在每个用户使用业务的过程当中,通过长时间的数据积累,形成巨大的数据资源,通过大数据和云计算的分析,能够为用户提供更加精准的服务,提升用户的ARPU值;由于该平台聚集了大规模的活跃用户,并且积累了大量的数据资源以后,该平台除了可以用于创维的自有业务之外,还可以开放给社会的第三方开发者,在大众创业、万众创新的时代,为开发者提供创业、创新的舞台。
刘强[5]（2012）在《基于服务及顾客满意的长虹W公司经营模式转型研究》文中研究指明家电企业特别是多媒体信息家电企业，在技术革命、行业变革的行业、产业环境中，在全球经济不景气的周期下，如果仍旧守残保缺地坚持传统的制造型企业经营模式不放，在全球产业链重新洗牌和大调整的时代，必将沦落成为产业链的低端制造者或代工者，失去产业链商业模式、盈利模式的定义权和话语权。本文将着重讨论中国家电企业多主体参与的经营模式创新与管理，力争为深陷竞争苦局的传统家电企业探索出一条创新和突破之路。无论是互联网对传统资讯媒体业、对音乐发行业的侵袭和行业重塑，还是苹果对传统手机行业的颠覆，都是在对消费者消费心理、习惯、趋势的深度洞察及研究的基础上，通过服务提供的友好性、方便快捷性等方面来提高顾客的满意度和消费黏性，改变企业、行业沿袭多年的经营模式，重新塑造和建立起了企业可持续发展的经营模式。本文要讨论的是基于服务和顾客满意的家电企业经营模式转型，虽然是形势发展的需要，市场机会也客观存在，理论上也支持，国外也有许多成功的案例，但在中国的具体背景下前景如何，理论与实践如何有效结合，尤其是怎样调动多主体都积极参与，并实现相应的价值，激励或价值驱动问题值得详细推敲和探讨。笔者通过对经营模式、服务营销、顾客满意等概念、理论的解释和阐述，结合行业、产业的发展趋势，联系具体企业经营的现状，对家电企业在新的经济形势下，如何在服务及感动顾客的基础上实施企业的经营模式转型进行了比较深入的研究。本人所在的长虹W公司正在尝试创新商业模式，并对传统业务模式进行创新转型，笔者也正好参与其中，可以说恰好走一条学习、研究、探索、实践相结合的道路。在服务经济已经来到我们身边的今天，通过摸索、创新与实践，迅速找到适合本企业的多主体参与的服务营销模式，必将助推企业战略成功转型，让企业建立起不易模仿和复制的独特竞争优势，并且也会对同行企业有较好的借鉴作用。
曾曼蓉[6]（2012）在《创维集团有限公司品牌提升策略研究》文中研究表明随着家电行业市场竞争的日趋激烈以及家电产品同质化的日益严重，家电市场进入品牌战时代。外部环境的发展趋势及创维集团战略目标都对创维品牌的提升提出了客观要求。本文先简单介绍了创维集团的基本情况，分析其经营现状，明确了集团战略目标对品牌的要求。然后文中介绍了创维品牌的基本情况，评价了创维品牌的现状，提出创维品牌面临的主要问题后，用PEST分析和“五力”模型对创维集团面临的竞争环境进行了全面解析。接下来文章分别从用户价值和自我价值研究创维集团品牌的提升方向并设计方案。用户价值提升包括品牌核心价值、品牌质量价值、品牌功能价值。自我价值提升包括知名度、美誉度和忠诚度。文章分别对其现状进行了详细评估，并提出了提升的具体要求和指标。综合以上分析，文章对创维集团品牌的综合管理提出了具体的方案设计：一是要建立品牌价值体系规范；二是要建立起支持品牌价值管理规范得以真正实施的企业运营全面支持机制；三是要树立起多层品牌保护系统。文中提出各项品牌提升方案设计后，对于其实施所需要的资源和保障进行了分析：在公司管理层方面要明确品牌战略并长期坚持品牌提升；需要配备专业的人员，完善组织结构；同时围绕品牌加强人力资源管理；公司重视对品牌建设的资金投入；加强品牌保护工作。创维集团有限公司的品牌可以从用户价值和自我价值两个方面同步提升，提升方案的实现需要集团上下及各产业公司的同步推动。
柴伟[7]（2012）在《C公司多元化战略研究》文中进行了进一步梳理从家电企业的成长和发展看,企业抓住外部机遇进行扩张,多元化作为一种发展战略是一条行之有效的路径。家电制造业行业由于竞争激烈,行业利润低于其他行业,家电行业纷纷走上多元化道路。但现实情况是多元化发展机遇容易抓住,但企业的核心竞争能力不容易取得,多元化业务许多并不成功。本文以C公司为案例,运用多元化战略的相关理论,围绕企业的使命和核心能力,根据公司所处的外部环境、内部环境,针对C公司多元化发展的业务现状,分析C公司多元化战略选择以及制定,为中国家电企业多元化发展的提供一个发展思路。本文一共分为六个章节。第一章节为绪论,通过研究多元化理论的国内外研究动态,确定本文的研究思路和方法。第二章介绍相关多元化理论。第三章分析C公司所处的环境,PEST分析了外部环境、波特五力模型分析了行业竞争环境、运用价值链分析了内部环境,介绍C公司多元化发展历程。第四部分是本文的重点,通过BCG矩阵分析和生命周期理论多元化业务战略选择,第五章对主要业务战略做了分析,提出差异化战略。第六章节是多元化实施保障措施。
强月新,熊燃[8]（2011）在《变革 扶持 普及 承担——2010年中国媒体发展盘点》文中进行了进一步梳理2010年是我国"十一五"规划的收官之年,国民经济取得了突破性发展,国内GDP总量跃居世界第二,传媒业发展稳中有进。在国家大力扶持下,传媒业逐渐摆脱金融危机的阴霾,开始全面回暖,稳重有进。随着文化体制改革进一步深化、新媒体发展日益迅猛,传统媒体急须谋求一条变通之路,而新媒体在技术的日趋成熟下,盈利模式日渐明朗。推进文化体制改革、推动文化信息产业发展以及加强从业人员管理仍是媒介规制的主题。面对社会转型期的各种突发事件,传统媒体应对更加从容、自信,而网络媒体的参与也越发积极。
江涛[9]（2012）在《长虹投影机发展战略研究》文中研究表明投影机作为新兴的显示方式，从专业场地到普通办公场地，逐渐被人们所熟悉，应用范围也慢慢地从专业应用拓展到日常使用，市场规模也随之逐渐扩大。伴随着IT技术迅猛发展，信息社会的变革，近几年来全球投影机市场增长势头强劲，年复合增长率高达20%以上。而中国已经成长为世界上目前最大的单一投影机市场，2011年中国投影机市场销量比达到了创纪录的165.8万台，庞大的中国投影机市场吸引了全球投影机厂商的争相进入抢夺市场份额，而国内投影机品牌厂商在与跨国公司的市场竞争中处于劣势地位。长虹成立于1958年，前身是一个生产雷达的军工企业。1973年开始生产黑白电视机后，伴随着中国彩电行业的高速成长，长虹在国内和国际彩电市场上取得了辉煌的业绩。凭着技术和市场的积累，长虹1998年进入背投电视市场后，迅速成长为中国背投大王。在2006年后背投市场逐步衰退的环境下，长虹进入了相关的投影机行业。由于投影机市场与长虹熟悉的彩电市场有很大的不同，长虹投影机在国内投影市场上并没有取得主要地位，这和长虹在家电行业的地位很不相符。从熟悉的行业到陌生的行业，如何找到行业成功的关键，运用本身的优势适应行业发展，从而取得优势的竞争地位，这是每一个企业发展进入不熟悉行业都要面临的战略问题。通过分析长虹投影机的发展战略，对面临类似问题企业也可以提供很好的借鉴意义。本文运用PEST环境分析模型、波特的产业五力模型、价值链分析法等分析工具，对长虹投影机的外部的宏观环境、市场竞争情况、价值链核心利润区等作了全面分析，找出行业的关键成功因素。结合长虹投影内部价值链的分析找出企业核心资源，在此基础上，通过SWOT模型较为系统地得出长虹投影机的发展战略，并对重点的市场策略和技术研发策略进行了阐述和建议。最后得出结论，长虹投影机需要将聚焦资源在工程投影机和家用投影机的细分市场，加强整机电路、软件和热学开发能力，特别在关键器件的光机等环节加强合作联盟，利用长虹自身的技术实力和家电市场的成功经验，抓住高清投影机普及发展机遇及激光显示等核心器件技术升级时机，整合国内投影机产业链资源，在投影机市场做出品牌影响力，首先开拓中国市场，最终拓展海外市场，从而找出一条适合国内投影机品牌企业的发展道路。
刘体斌[10]（2011）在《服务转型与三网融合下家电企业运营管理研究》文中研究表明发创新能力,使得整个家电行业的外部不确定性风险持续增大。加之近年来受铜、钢及主要原材料大幅涨价的影响,家电行业利润持续下滑,整个产业链上下游企业都陷入了困境,家电业面临重要转折。与此同时,全球“工业型经济”向“服务型经济”转型,服务所创造的价值已经超过产品制造所创造的价值。从某种程度上讲,服务转型不仅聚合了企业技术创新能力、规模化精益制造实力以及品牌营销力等各种资源和力量,而且成为集中体现和展示行业综合实力的最佳载体。而三网融合则承载着整个家电业实施制造优势战略升级的重任,成为提升家电品牌价值的利器。在这种背景下,国内外学者开始关注服务转型下制造业运营管理问题。但以服务转型为背景的家电运营管理研究并未受到足够重视,考虑三网融合下家电企业市场策略研究成果非常零散且不系统。所以,通过分析家电企业服务增值机会与服务业务模式,研究服务转型与三网融合下家电运营管理具有重要的学术价值和现实意义。本文围绕服务转型与三网融合这一背景,从收益管理与市场策略角度研究了服务转型与三网融合下家电运营管理问题。论文首先研究了服务转型下彩电产品价值递减规律和服务转型下家电产品易逝性特征。基于收益管理提出了微利时代家电市场营销策略,并基于收益管理考虑无形变质与订单式生产模式研究了家电产品最优生产决策问题;针对三网融合主体企业之间利益冲突,研究了三网融合下主体企业利益分配机制;基于双向进入非对称性成本研究了三网融合下主体企业双向进入策略。最后,基于古诺模型研究了三网融合下n个服务提供商之间内容资源最优配置方法,运用Stackelberg模型对三网融合服务提供商和内容提供商之间内容资源垂直配置进行了研究。引入松弛变量,应用库恩-塔克条件对三网融合多个服务提供商之间内容资源合理分配进行了研究。
二、智能数字技术和用户需求的完美结合 长虹“智多星”彩电全面上市（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、智能数字技术和用户需求的完美结合 长虹“智多星”彩电全面上市（论文提纲范文）
（1）数字化转型与企业绩效研究 ——以美的集团为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景及研究意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 国内外文献综述 |
| 一、关于数字化转型的研究 |
| 二、关于企业绩效的研究 |
| 三、关于数字化转型与企业绩效的研究 |
| 四、文献述评 |
| 第三节 研究内容及研究方法 |
| 一、研究内容 |
| 二、研究方法 |
| 第二章 相关概念及理论基础 |
| 第一节 基本概念界定 |
| 一、数字经济 |
| 二、数字化 |
| 三、数字化转型 |
| 四、企业绩效 |
| 第二节 理论基础 |
| 一、流程再造理论 |
| 二、价值链理论 |
| 三、微笑曲线理论 |
| 第三章 家电行业数字化发展趋势分析 |
| 第一节 家电行业发展趋势分析 |
| 一、行业增长趋势分析 |
| 二、发展过程中遇到的问题 |
| 第二节 家电行业数字化转型路径分析 |
| 一、行业数字化转型的动能 |
| 二、家电行业数字化转型的进程 |
| 第三节 家电行业数字化转型现状分析 |
| 第四章 美的集团数字化转型动因及实施情况 |
| 第一节 美的集团简介 |
| 第二节 美的集团数字化转型动因分析 |
| 一、提高产品竞争力、突破发展瓶颈 |
| 二、加快产品升级、加速线上渠道建设 |
| 三、顺应数字经济的大潮、利用数字技术提升市场竞争力 |
| 四、降低产品成本、提高运作效率 |
| 第三节 美的集团数字化转型路径分析 |
| 一、重构IT系统,实现管理数字化(2012-2015 年) |
| 二、“T+3”模式的推行,实现经营数字化(2014 年至今) |
| 三、实施“双智战略”,实现产品数字化(2014 年至今) |
| 四、加强线上渠道建设,助力经营数字化(2013 年至今) |
| 五、打造工业互联网,实现全价值链数字化(2018 年至今) |
| 第五章 美的集团数字化转型的绩效分析 |
| 第一节 美的集团数字化转型的财务绩效纵向分析 |
| 一、盈利能力分析 |
| 二、偿债能力分析 |
| 三、营运能力分析 |
| 四、成长能力分析 |
| 五、股东权益和现金流量分析 |
| 第二节 美的集团数字化转型的财务绩效横向分析 |
| 一、盈利能力对比分析 |
| 二、偿债能力对比分析 |
| 三、营运能力对比分析 |
| 四、成长能力对比分析 |
| 第三节 美的集团数字化转型的企业价值分析 |
| 第六章 美的集团数字化转型的价值创造路径分析 |
| 第一节 美的集团数字化转型的价值创造路径 |
| 一、重塑IT系统、实现数字化运营和管理 |
| 二、改变产销模式、实现数字化营销 |
| 三、“双智战略”助力产品数字化 |
| 四、渠道变革助力销售数字化 |
| 五、工业互联网赋能全价值链数字化 |
| 第二节 美的集团数字化转型过程中存在的不足 |
| 一、销售环节的数字化利用有待提升 |
| 二、研发环节的数字化利用有待提升 |
| 三、资本管理的数字化利用有待提升 |
| 四、“T+3”模式并不适合所有品类的家电产品 |
| 第七章 结论及建议 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 美的利用数字化提升价值创造能力的改进建议 |
| 一、提升销售环节的数字化能力,降低产品成本 |
| 二、将数字化深入融合到研发环节,提升研发效益 |
| 三、提升数字化管理资本的能力,降低债务成本 |
| 四、根据产品特性分别制定产销计划 |
| 第三节 研究不足及未来展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 在读期间研究成果 |
（2）中国家电行业一季度报告（2020）（论文提纲范文）
| 背景 |
| 1.宏观环境 |
| 1.1疫情导致中国GDP增速下降，“稳就业”和“扩内需”是经济工作重点 |
| 1.2面对疫情，中国家电行业体现责任感和担当，市场环境倒逼行业转型 |
| 1.3家电企业经营遭遇困难，多方合力共同推动行业复苏 |
| 2.2020年一季度家电市场回顾 |
| 2.1整体家电市场概述 |
| 2.2分品类市场表现 |
| 2.2.1彩电：疫情“禁足”开机率提升，线上销量增长近一成 |
| 2.2.2白电产品：空冰洗遭遇滑铁卢，“压舱石”变成下沉的“加速器” |
| 2.2.2.1空调：规模大幅跳水，标准升级刺激库存清仓与和疫情阻碍销售叠加，价格创新低 |
| 2.2.2.2冰箱：疫情影响销售，规模收缩，线上市场贡献提升 |
| 2.2.2.3洗衣机：线下销量缩减近半，产品升级态势显着 |
| 2.2.3厨卫电器：安装类产品销售受重创，健康类产品线上热销 |
| 2.2.3.1集成灶：产品套系化趋势明显，厂家多种方式获客引流 |
| 2.2.3.2净水产品：疫情带来发展机遇，销售结构向线上转移 |
| 2.2.3.3洗碗机：疫情推动产品健康化升级，免安装产品受欢迎 |
| 2.2.4生活电器：韧性强，消费需求与新消费场景成市场发展动能 |
| 2.2.4.1健康功能凸显，空气净化器迎来发展新机遇 |
| 2.2.4.2“宅”经济助推厨房小电，破壁料理机功能趋向人性化 |
| 3.渠道分析 |
| 3.1线上市场平稳，渠道格局相对稳定 |
| 3.2线下市场遭遇滑坡，渠道积极应对开展自救 |
| 3.3线上线下融合加速，全渠道协同成家电零售新常态 |
| 4.2020年家电市场仍将承压前行 |
| 4.1海外销售受阻，家电内销压力加大 |
| 4.2存款比例加大，居民采取保守的消费策略 |
| 4.3多重因素释放利好，助推家电发展 |
| 4.3.1健康家电迎来发展的“春天” |
| 4.3.2“宅”经济加速智能家居落地 |
| 4.3.3“新基建”释放家电产业升维信号 |
| 4.3.4家电下乡释放短期需求，“以旧换新”是长期策略 |
| 4.4五一市场回顾 |
| 4.4.1五一市场活跃，人气明显回升，消费加快复苏 |
| 4.4.2多品类家电“五一”发力，线上同比正增长，线下降幅收窄 |
| 4.5预计618将实现增长，但全年家电市场规模将萎缩 |
| 附录：2020年一季度家电行业大事记 |
| 第一件大事：《家用电器安全使用年限》系列团体标准发布 |
| 第二件大事：家电企业共担当，为疫区捐款捐物 |
| 第三件大事：苏宁率先联合众多家电企业启动战疫模式 |
| 第四件大事：继五星电器之后，国美入驻京东 |
| 第五件大事：国家发展改革委：促进居民愿消费、敢消费、能消费 |
（3）互联网公司价值评估研究 ——以债务危机前后的乐视网为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景和意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 文献综述 |
| 一、成本法 |
| 二、收益法 |
| 三、市场法 |
| 第三节 研究内容 |
| 第二章 公司价值评估方法 |
| 第一节 收益法 |
| 一、自由现金流量折现模型 |
| 二、期权定价模型 |
| 第二节 市场法 |
| 一、市盈率法 |
| 二、市盈增长比率法 |
| 三、市净率法 |
| 四、市销率法 |
| 第三章 互联网公司的估值特点 |
| 第一节 互联网公司的概述 |
| 一、互联网公司概念界定 |
| 二、互联网公司分类 |
| 第二节 互联网公司的盈利模式和资产特点 |
| 一、互联网公司的盈利模式 |
| 二、互联网公司的资产特点 |
| 第三节 互联网公司价值估值方法的选取及理由 |
| 一、自由现金流量折现法 |
| 二、市销率法 |
| 第四章 债务危机前后的乐视网基本面分析 |
| 第一节 公司概况 |
| 一、乐视网发展历程 |
| 二、股权结构 |
| 三、控股公司 |
| 第二节 业务分析 |
| 一、终端业务收入 |
| 二、会员及发行业务收入 |
| 三、广告业务收入 |
| 第三节 财务分析 |
| 一、现金流量表 |
| 二、资产负债表 |
| 三、利润表 |
| 第五章 债务危机前后乐视网的价值评估 |
| 第一节 债务危机前乐视网的价值评估 |
| 一、自由现金流量折现法 |
| 二、市销率法 |
| 三、小结 |
| 第二节 债务危机后乐视网的价值评估 |
| 一、自由现金流量折现法 |
| 二、市销率法 |
| 三、小结 |
| 第三节 债务危机对乐视网价值评估的影响 |
| 第六章 乐视网债务危机对互联网公司估值的启示 |
| 第一节 互联网公司价值评估注意点 |
| 一、自由现金流量折现法 |
| 二、市销率法 |
| 第二节 对市场其他参与主体的启示 |
| 附录 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）云视互动电视平台商业计划书（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章绪论 |
| 1.1 研究的背景 |
| 1.2 研究的意义 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 研究内容 |
| 1.5 研究的框架 |
| 第二章项目及公司概况 |
| 2.1 项目概况 |
| 2.1.1 平台提供的内容 |
| 2.1.2 平台提供的服务和应用 |
| 2.1.3 增值服务 |
| 2.2 公司概况 |
| 2.3 项目人员及组织结构 |
| 2.4 项目的管理模式 |
| 2.5 平台关键技术 |
| 2.5.1 平台总体架构 |
| 2.5.2 聚合和储存 |
| 2.5.3 云同步 |
| 2.5.4 多屏互动技术 |
| 2.5.5 数据挖掘和智能推送 |
| 2.5.6 云控制和终端管理 |
| 第三章外部环境分析 |
| 3.1 宏观环境PEST分析 |
| 3.1.1 政治环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 文化环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 五力模型分析 |
| 3.2.1 潜在进入者威胁 |
| 3.2.2 替代品的威胁 |
| 3.2.3 顾客议价能力 |
| 3.2.4 供应商议价能力 |
| 3.2.5 行业内竞争者 |
| 3.3 外部环境机会与威胁分析 |
| 3.3.1 市场机会分析 |
| 3.3.2 市场威胁分析 |
| 第四章企业内部环境分析 |
| 4.1 企业竞争优势 |
| 4.1.1 优质的客户资源、良好的品牌知名度、强大的市场开拓能力 |
| 4.1.2 雄厚的研发、管理实力和创新能力 |
| 4.1.3 先进的生产技术和领先的生产能力 |
| 4.1.4 专业化的生产经营、良好的上下游合作 |
| 4.1.5 突出的成本优势，稳定的供应商关系 |
| 4.2 竞争劣势 |
| 4.3 SWOT矩阵分析 |
| 4.3.1 优势机会(SO) |
| 4.3.2 劣势机会(WO) |
| 4.3.3 优势威胁(ST) |
| 4.3.4 劣势威胁(WT) |
| 4.4 目标市场定位 |
| 第五章云视互动电视平台营销方案 |
| 5.1 营销目标 |
| 5.2 营销策略 |
| 第六章投资预测 |
| 6.1 自研并购研究 |
| 6.2 投入资金及其来源 |
| 6.2.1 研发投入 |
| 6.2.2 非研发投入 |
| 6.2.3 营销投入 |
| 6.3 项目财务评价 |
| 6.4 社会收益 |
| 第七章项目风险及应对策略 |
| 7.1 政策法律风险及应对策略 |
| 7.2 经济环境风险及应对策略 |
| 7.3 人员流动风险及应对策略 |
| 7.4 技术安全风险及应对策略 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（5）基于服务及顾客满意的长虹W公司经营模式转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 论文撰写的客观环境和研究目的 |
| 1.2 与本论文相关的学术情况 |
| 1.3 主要内容与构架 |
| 第二章 理论基础 |
| 2.1 经营模式 |
| 2.1.1 按企业在产业链中不同的位置分类 |
| 2.1.2 按企业的业务范围分类 |
| 2.1.3 按企业实现经营宗旨的路径分类 |
| 2.2 服务营销 |
| 2.3 多主体参与的概念 |
| 2.4 对服务营销战略的相关研究 |
| 2.4.1 服务营销战略的主要元素 |
| 2.4.2 构建服务营销战略模型 |
| 2.5 怎样测评顾客满意度 |
| 2.5.1 测评顾客满意度的价值 |
| 2.5.2 常用的测评方法 |
| 2.6 服务营销的标准化管理 |
| 2.6.1 服务质量及其管理 |
| 2.6.2 服务营销的标准化管理 |
| 2.7 服务创新 |
| 2.8 有效开展多主体参与的服务营销的关键因素 |
| 2.9 多主体参与的服务营销模式价值链的建立和利益分享 |
| 第三章 家电行业的经营模式及绩效分析 |
| 3.1 全球家电产业链的现状及国际家电行业发展趋势 |
| 3.2 IBM 转型案例 |
| 3.3 中国家电行业介绍 |
| 3.3.1 中国家电行业的经营现状 |
| 3.3.2 中国家电企业的经营现状及对策研究 |
| 3.4 中国家电企业突破之路 |
| 3.4.1 中国家电企业应对竞争的措施及效果 |
| 3.4.2 家电企业多元化败阵应该引起的反思 |
| 第四章 长虹的经营模式及绩效分析 |
| 4.1 长虹的经营环境和产业形态 |
| 4.2 经营模式现状 |
| 4.3 长虹经营模式分析 |
| 4.4 长虹产业布局业绩及经营转型介绍 |
| 第五章 长虹 W 公司经营模式及绩效分析 |
| 5.1 长虹 W 公司所处的经营环境和产业形态 |
| 5.1.1 互联网视频产业引爆行业格局变化 |
| 5.1.2 智能平台重塑竞争格局 |
| 5.1.3 生态系统各环节争夺产业链控制权 |
| 5.1.4 用户争夺战决定生态链的主宰地位 |
| 5.1.5 终端产品同质化，支付及人机交互成为新追捧 |
| 5.1.6 广电行业后平移时代的产业格局 |
| 5.1.7 对客户的优质服务成为竞争获胜的关键要素 |
| 5.2 长虹 W 公司的经营现状 |
| 5.3 长虹 W 公司的经营模式分析 |
| 第六章 长虹 W 公司经营模式转型研究 |
| 6.1 长虹 W 公司 SWOT 分析 |
| 6.2 长虹 W 公司内外部供应链运作机制创新 |
| 6.2.1 公司内部模拟市场化的经营管理模式建立 |
| 6.2.2 内外衔接的多主体参与的创新运作机制 |
| 6.3 实施转型的举措 |
| 6.3.1 转型方向及愿景 |
| 6.3.2 重点举措 |
| 6.4 创新前景预期 |
| 第七章 主要结论及启示 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（6）创维集团有限公司品牌提升策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 目录 |
| 插图索引 |
| 附表索引 |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外品牌提升策略研究综述 |
| 1.2.2 国内品牌提升策略研究综述 |
| 1.3 研究内容和框架 |
| 1.4 研究思路与方法 |
| 第2章 创维集团有限公司品牌现状及竞争环境分析 |
| 2.1 创维集团品牌现状分析 |
| 2.1.1 创维集团有限公司简介 |
| 2.1.2 创维集团有限公司经营情况 |
| 2.1.3 创维集团品牌现状 |
| 2.2 创维集团的竞争环境分析 |
| 2.2.1 宏观环境 PEST 分析 |
| 2.2.2 “五力模型”竞争分析 |
| 第3章 创维集团品牌的提升方向分析及方案设计 |
| 3.1 创维集团品牌用户价值提升取向 |
| 3.1.1 品牌核心价值的提升 |
| 3.1.2 品牌质量价值的提升 |
| 3.1.3 品牌功能价值的提升 |
| 3.2 创维集团品牌自我价值提升取向 |
| 3.2.1 知名度的提升 |
| 3.2.2 美誉度的提升 |
| 3.2.3 忠诚度的提升 |
| 3.3 创维集团品牌的提升方案设计 |
| 3.3.1 品牌用户价值的提升方案 |
| 3.3.2 品牌自我价值的提升方案 |
| 3.3.3 品牌综合管理提升方案 |
| 第4章 创维集团品牌提升方案实施保障 |
| 4.1 公司管理层的战略确定与坚持 |
| 4.1.1 最高管理者参与 |
| 4.1.2 品牌管理机构负责人进入高层 |
| 4.1.3 高层决策关注品牌 |
| 4.2 组织结构的完善与专业人员配置 |
| 4.2.1 完善品牌管理组织构架 |
| 4.2.2 加强专业人员配置 |
| 4.3 围绕品牌加强人力资源管理 |
| 4.3.1 招聘及录用 |
| 4.3.2 绩效考核 |
| 4.3.3 培训 |
| 4.3.4 员工关系 |
| 4.3.5 企业文化 |
| 4.4 重视对品牌建设的资金投入 |
| 4.4.1 明确基本原则 |
| 4.4.2 平衡各项资金 |
| 4.4.3 注意系统反馈 |
| 4.5 加强品牌保护工作 |
| 4.5.1 加强品牌的法律保护 |
| 4.5.2 高度重视品牌的危机管理 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）C公司多元化战略研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 1. 绪论 |
| 1.1 论文研究的背景、目标及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 论文研究的内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 研究思路 |
| 2. 相关理论概述 |
| 2.1 企业战略 |
| 2.2 战略管理 |
| 2.3 多元化经营战略 |
| 2.3.1 多元化经营战略的含义 |
| 2.3.2 多元化经营主要类型 |
| 2.3.3 核心竞争力理论 |
| 2.3.4 范围经济理论 |
| 3. C公司环境分析 |
| 3.1 外部环境分析 |
| 3.1.1 宏观环境分析 |
| 3.1.2 行业竞争环境分析 |
| 3.2 内部部环境分析 |
| 3.2.1 公司概况和企业愿景 |
| 3.2.2 多元化发展历程 |
| 3.2.3 财务分析 |
| 3.2.4 企业价值链分析 |
| 3.2.5 核心竞争能力 |
| 4. C公司多元化发展战略分析与选择 |
| 4.1 SWOT分析 |
| 4.2 多元化发展战略分析 |
| 4.3 多元化发展战略目标 |
| 4.4 多元化发展总体战略选择 |
| 5. C公司主要业务发展战略分析 |
| 5.1 战略业务单元划分 |
| 5.2 彩电战略业务单元 |
| 5.2.1 SWOT分析 |
| 5.2.2 战略选择 |
| 5.2.3 战略重点 |
| 5.3 安防战略业务单元 |
| 5.3.1 安防行业的特征 |
| 5.3.2 SWOT分析 |
| 5.3.3 战略选择 |
| 6. C公司多元化发展的保障措施 |
| 6.1 技术创新 |
| 6.2 财务融资 |
| 6.3 构建核心竞争力 |
| 参考文献 |
| 学位论文数据集 |
（9）长虹投影机发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 引言 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究的意义 |
| 1.3 相关理论综述 |
| 1.3.1 环境分析理论 |
| 1.3.2 竞争战略理论 |
| 1.3.3 价值链分析理论 |
| 1.4 研究内容 |
| 第二章 中国投影机产业市场分析 |
| 2.1 中国投影机产业的基本情况 |
| 2.1.1 投影机产业的历史 |
| 2.1.2 中国投影机厂商的发展历史 |
| 2.1.3 中国投影机制造企业的聚集效应 |
| 2.1.4 中国投影机大量出口 |
| 2.2 外部社会环境 PEST 分析 |
| 2.2.1 经济环境 |
| 2.2.2 社会文化环境 |
| 2.2.3 技术环境 |
| 2.2.4 政治法律环境 |
| 2.3 中国投影机市场分析 |
| 2.3.1 投影机市场容量迅速增长 |
| 2.3.2 工程市场分析 |
| 2.3.3 商用市场分析 |
| 2.3.4 娱乐市场分析 |
| 2.3.5 家用市场分析 |
| 2.4 中国投影机行业竞争情况分析 |
| 2.4.1 国产投影机厂家制造能力薄弱 |
| 2.4.2 核心模组掌握在国外厂家手中 |
| 2.4.3 山寨投影机厂家冲击较大 |
| 2.4.4 渠道商在市场趋于强势 |
| 2.4.5 LED 投影和激光投影未来将成为主流 |
| 2.4.6 中国市场品牌竞争概况 |
| 2.5 国产投影机产业未来有机会进行突破 |
| 第三章 投影机产业价值链分析 |
| 3.1 从个体竞争到产业链竞争 |
| 3.1.1 应用商定制模式整合产业链 |
| 3.1.2 家用市场的扩大要求产业结构的调整 |
| 3.1.3 投影机厂家需要纵向一体化整合产业链 |
| 3.2 投影机产业的价值链概况 |
| 3.3 价值链中枢：核心显示芯片 |
| 3.3.1 核心显示芯片厂商是中国投影行业的驱动力和利润区 |
| 3.3.2 核心芯片厂家与投影机价值链成员的矛盾和调和 |
| 3.3.3 未来核心芯片技术的变化 |
| 3.4 未来投影机产业发展的核心部件—光源 |
| 3.4.1 投影灯泡分类和应用 |
| 3.4.2 灯泡供应商和投影机产业价值链成员的矛盾和调和 |
| 3.4.3 未来灯泡技术发展带来的机遇和挑战 |
| 3.5 光机供应商 |
| 3.5.1 中国投影机产业发展的关键——光机供应商 |
| 3.5.2 日本光机供应商和台湾、大陆光机供应商的对比 |
| 3.5.3 未来中国光机供应将出现群雄逐鹿的情况 |
| 3.6 产业链其他环节情况 |
| 3.6.1 投影机渠道商 |
| 3.6.2 OEM 厂家情况 |
| 3.6.3 品牌厂家话语权情况 |
| 3.7 竞争对手战略分析 |
| 3.7.1 爱普生的战略分析 |
| 3.7.2 东芝的战略分析 |
| 3.7.3 明基的战略分析 |
| 3.7.4 联想的战略分析 |
| 3.7.5 投影机行业市场关键成功因素分析 |
| 3.7.6 投影行业各品牌的战略选择 |
| 第四章 长虹投影机产业分析 |
| 4.1 长虹投影机产业的现状和地位 |
| 4.1.1 长虹背投产业的历史 |
| 4.1.2 长虹投影机产业发展情况 |
| 4.1.3 长虹投影机在中国投影机产业链中的位置 |
| 4.2 长虹自身资源分析 |
| 4.2.1 长虹投影机内部价值链分析 |
| 4.2.2 长虹投影机企业核心资源分析 |
| 4.3 长虹投影机 SWOT 分析 |
| 4.3.1 长虹投影机的优势分析 |
| 4.3.2 长虹投影机劣势分析 |
| 4.3.3 长虹投影机的机会分析 |
| 4.3.4 长虹投影机的威胁分析 |
| 4.3.5 长虹投影机交叉 SWOT 分析 |
| 第五章 长虹投影机发展战略 |
| 5.1 长虹投影机产业发展战略选择 |
| 5.1.1 长虹投影机重点区域选择 |
| 5.1.2. 长虹投影机细分市场选择 |
| 5.1.3 长虹投影机技术路线选择 |
| 5.1.4. 长虹投影机产业的发展路径 |
| 5.2 技术研发策略 |
| 5.2.1 加强产品规划定义能力 |
| 5.2.2 加强投影机热学设计分析的研发能力 |
| 5.2.3 缩短产品上市研发周期 |
| 5.2.4 加强 LCOS 技术和 LED 等光源产品开发 |
| 5.3 市场策略 |
| 5.3.1 品牌策略 |
| 5.3.2 多渠道策略 |
| 5.3.3 定价策略 |
| 5.3.4 市场产品策略 |
| 5.4 整合投影机产业链 |
| 结束语 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（10）服务转型与三网融合下家电企业运营管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.2 国内外相关研究动态 |
| 1.2.1 对服务转型下制造业运营管理理论与实践价值的研究 |
| 1.2.2 对服务转型下家电企业市场渠道变革理论与实践的研究 |
| 1.2.3 对易逝性产品收益管理理论与实践的研究 |
| 1.2.4 有关三网融合业务和产业链以及商业模式的研究 |
| 1.3 论文研究关键问题和研究目标 |
| 1.4 论文主要研究内容及结构安排 |
| 1.5 论文主要创新点 |
| 第二章 服务转型下家电产品的易逝性特征及其收益管理研究 |
| 2.1 引言 |
| 2.2 服务转型下家电产品的易逝性特征研究 |
| 2.2.1 产品的易逝性特征及易逝性产品 |
| 2.2.2 服务转型下彩电价值递减分析 |
| 2.2.3 服务转型下家电产品的易逝性研究 |
| 2.3 服务转型下家电产品收益管理研究 |
| 2.3.1 确定性需求下家电产品收益管理研究 |
| 2.3.2 需求不确定条件下家电产品收益管理研究 |
| 2.4 基于收益管理的家电产品的生产决策研究 |
| 2.4.1 考虑订单式生产模式的家电产品生产决策研究 |
| 2.4.2 考虑无形变质与订单式生产模式的家电产品生产决策研究 |
| 2.5 本章小结 |
| 第三章 基于收益管理的家电产品营销策略研究 |
| 3.1 引言 |
| 3.2 家电需求价格弹性与收益管理相关性分析 |
| 3.3 基于收益管理的家电市场价格决策研究 |
| 3.4 算例分析 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 三网融合下主体企业市场策略研究 |
| 4.1 引言 |
| 4.2 三网融合下主体企业利益分配机制研究 |
| 4.2.1 基于不完全合作博弈的三网融合主体企业经济分析 |
| 4.2.2 三网融合主体企业利益分配方法研究 |
| 4.3 三网融合主体企业双向进入策略研究 |
| 4.3.1 三网融合下双向阶段性进入策略研究 |
| 4.3.2 三网融合下n 个运营商双向进入策略研究 |
| 4.4 三网融合下内容资源合理配置策略研究 |
| 4.4.1 三网融合下服务提供商内容资源配置研究 |
| 4.4.2 三网融合下服务提供商内容资源配置的Stackelberg 模型 |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 服务转型与三网融合下长虹运营管理研究 |
| 5.1 引言 |
| 5.2 服务转型下长虹发展机遇与面临挑战 |
| 5.3 从“三坐标”到“三转型”的长虹服务转型哲学 |
| 5.4 基于智能“生态树”的长虹三网融合一体化集成策略研究 |
| 第六章 总结与展望 |
| 6.1 总结 |
| 6.2 前景展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 发表论文情况 |
四、智能数字技术和用户需求的完美结合 长虹“智多星”彩电全面上市（论文参考文献）
- [1]数字化转型与企业绩效研究 ——以美的集团为例[D]. 谭宇翔. 云南财经大学, 2021(09)
- [2]中国家电行业一季度报告（2020）[J]. 中国家用电器研究院,全国家用电器工业信息中心. 家用电器, 2020(06)
- [3]互联网公司价值评估研究 ——以债务危机前后的乐视网为例[D]. 林君. 厦门大学, 2019(08)
- [4]云视互动电视平台商业计划书[D]. 贺成敏. 华南理工大学, 2016(02)
- [5]基于服务及顾客满意的长虹W公司经营模式转型研究[D]. 刘强. 电子科技大学, 2012(06)
- [6]创维集团有限公司品牌提升策略研究[D]. 曾曼蓉. 湖南大学, 2012(05)
- [7]C公司多元化战略研究[D]. 柴伟. 北京交通大学, 2012(11)
- [8]变革 扶持 普及 承担——2010年中国媒体发展盘点[J]. 强月新,熊燃. 中国媒体发展研究报告, 2011(00)
- [9]长虹投影机发展战略研究[D]. 江涛. 电子科技大学, 2012(02)
- [10]服务转型与三网融合下家电企业运营管理研究[D]. 刘体斌. 电子科技大学, 2011(07)