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摘要：随着经济体制的变革，市场经济的深入发展，各级供电公司实行绩效管理，提高核心竞争力已成为当前企业发展的重要环节。本文从绩效管理的概念着手，对供电公司绩效管理存在的问题进行分析，随后提出改善电力公司绩效管理体系的对策。
关键词：供电公司；绩效管理；评价指标体系
一、引言
绩效是一个多元涵义的概念，不同学科对其定义不同。管理学将其界定为组织为实现项目的有效输出；社会学则将其视为社会成员在明确的社会分工下的各司其职。对绩效的理解有三种观点，第一种是结果导向型，它将绩效理解为行为的结果；第二种把绩效看作是行为，是人们观察到的行为表现；第三种则把绩效看作是素质，它把绩效看成一个整体，不仅关心绩效结果，更关注员工的素质和潜能。无论是何种定义或理解，对企业而言，绩效都是涉及个人、部门以及组织三个层次的。
对于绩效管理，由于对绩效所涉层次的不同理解，也分为三种不同的观念。第一种认为应把绩效理解为员工绩效，因此员工是绩效管理的核心，关注员工就是提高绩效的关键所在；第二种观念认为绩效即组织绩效，绩效管理须从组织层面进行设计、调整，员工不是重要因素；第三种观念实则是对前面两种观念的结合，认为绩效管理是一个综合员工绩效和组织绩效两方面的有机系统。本文认为绩效管理通过对企业战略目标进行不同层次的分解，然后逐层传递，经过有效的沟通和激励方法，使企业各级员工能够在工作目标和发展方向形成共识。然后根通过已制定的考核标准进行客观公正的考核和评价，通过奖惩机制改善个人以及组织绩效，通过企业纠偏机制以更好地实现目标，最后形成有机循环的绩效管理体系实现企业总体战略目标。
二、供电公司绩效管理存在的问题分析
2.1绩效评价体系不科学
导致绩效评价体系不科学的原因很多，一是供电企业绩效考核方法的选择不当。供电企业往往根据生搬硬套一些绩效评价方法，如平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标法等，而未能结合企业的实际情况“分级分类，量化考核”，未能梳理与现代绩效管理相符合的绩效管理思想与绩效考核框架，导致绩效评价发挥不出作用。二是在实际中，很多供电公司绩效指标体系不完整，存在漏项等现象。部分绩效评价标准与岗位权责相脱节或未能涵盖所有分解的目标，导致评价指标体系不清晰，执行起来较为困难。三是在绩效评价中，由于评价者本人的主观印象，往往不能严格按照评价标准进行评价，使得评价过程不客观。四是绩效考核结果的处理不科学，由于各部门和职位的差异性，绩效考核是以不同的考核体系来衡量的。因此，供电公司为激励员工强制公布考核结果，会使员工产生考核不公的想法，这样反而会适得其反。
2.2绩效沟通环节不畅通
很多供电公司往往只注重绩效评价的结果，而不重视与员工沟通的环节。绩效管理工作的目的在于查验工作目标的完成程度，沟通则是帮助员工达成目标的管理过程。绩效评估前缺乏与员工的沟通，员工就不能够更好地了解绩效评价指标，就不能按照绩效指标的内容完成任务，这样不仅不利于绩效考核的执行，还会使员工对绩效考核的公平公开性产生怀疑，降低工作积极性。而绩效考核完之后，很多公司往往只会给员工提供考核成绩，不愿意对员工进行绩效反馈的面谈，更加不会帮助员工制定绩效改进计划。这样员工就不能很清晰地认识到自己的不足之处，后面也就不会有更加明确的努力方向。员工很难沿着绩效目标的方向对工作进行改进，从而使绩效管理流于形式。对于管理者而言，也未能够减轻自己指导员工的任务量。
2.3缺乏绩效管理的正确观念
当前，很多供电公司缺乏绩效管理的正确观念，体现在以下两个方面。一是企业文化与绩效管理理念不一致。企业文化是企业内长期形成的共同遵守的规则，对员工的行为和观念是潜移默化的，也是绩效管理施行的基础。而电力企业的“重生产、轻管理”的观念容易造成资源利用率等内部管理问题得不到足够的重视，从而影响绩效管理的开展。另外一个就是员工对绩效管理存在认识误区。很多供电公司员工了解也认可绩效管理的理念，但由于对绩效管理的流程、方法等了解不足，以及受传统观念的影响，缺乏对绩效管理的正确观念。他们认为绩效管理是为了通过考核扣钱，就是走过场而已，因此容易产生抵触情绪。而一些管理者也担心考核的结果会影响员工的情绪，不利于队伍的稳定。
2.4绩效管理流程没有实现闭环管理
绩效管理是一个完整的管理系统，是一个循环圈。既有实施过程，更有反馈改进的过程。绩效管理体系遵循着从绩效计划开始，经实施、考核、反馈环节，再到重新制定绩效计划的首尾相连的闭环管理活动。它不是机械地循环，而是逐渐提升、动态变化的过程。大部分供电公司绩效管理模式只注重这个循环中的计划和考核环节，员工对于绩效考核的目标实际上是相当模糊地。实施过程中，很少会根据现实情形调整计划，绩效考核结束意味着周期性地绩效管理也随之结束。并没有对考核结果加以分析，员工也不大会关注结果，也就没有考核后的反馈。而且考核的最红结果常被用于进行员工的奖金分配等物质激励作用，而没有用于对于员工的培训和职业生涯规划的指导，这是有悖绩效管理的初衷的。
三、改善电力公司绩效管理体系的对策
3.1建立科学的绩效评价体系
绩效管理需要一套完整的评价指标体系为支撑，这套指标管理体系应以企业战略为导向由上到下逐层传递。对于实行目标责任制的员工，为了建立科学的绩效评价体系，首先要梳理供电公司下达的各项指标和任务等考核信息，通过平衡积分卡等绩效评价方法，将评价指标落实到部门，再通过层次分析法等对指标进行筛选排序。各指标应能进行量化处理，以方便实行绩效管理时易于操作。最后通过合理分配权重，形成一整套完整科学的评价指标体系。对于一线人员可釆用工作积分制的考核方式，量化考核标准体系制定过程中，通过对班组核心业务工作的梳理分析，划分出具体的工作类别和工作项。然后，根据这些工作类别和工作项制订积分标准，最终形成全面的绩效管理考核体系。
3.2建立高绩效氛围的企业文化
由于供电公司的垄断性属性，长期以来，供电公司市场意识薄弱，绩效理念落后。随着市场化的逐渐推进，供电公司面临着严峻的形式，只有加快改革的步伐，才能顺应潮流。这就要求供电公司建立并完善绩效导向的企业文化，挖掘人力潜能，改进管理架构，提高资本运用效率从而更好地实现企业目标。为此，供电公司必须形成以市场为导向，建立高标准、实现高效率的公共服务意识，培养绩效沟通的文化观念，在企业内部创造利于提高绩效的文化特质。
3.3建立绩效管理的配套系统
绩效管理发挥作用必须有与之相配套的系统，只有将人力资源管的各个系统进行有机融合，才会产生最大的管理效应。首先绩效管理必须与组织的发展相一致。绩效管理的前提是明确的岗位职责和清晰的业务运作流程。因此，合理安排好岗位任务，划分好岗位职责，对岗位进行科学的评价是进行员工绩效管理的必要准备。其次，绩效管理必须与能力培养相结合。绩效管理需要评估过去，着眼未来。在分析影响员工绩效的因素后，总结员工的现有能力，将其不足形成培训需求，以提高其能力，取得更好的绩效。绩效管理必须能激励员工、促进员工发展。由于供电公司内部协作要求性较强，因此，要掌握好绩效与薪酬的关系，管理人员要善于运用非物质激励手段对员工进行激励，激发其工作热情，促进员工个人发展。
四、结束语
综上所述，绩效管理关乎企业战略目标的达成，与企业的其他管理活动紧密联系在一起。供电公司实施绩效管理需要深刻认识当前绩效管理的不足，建立适合公司内部的绩效评价指标体系，企业内部还需要转变思想观念，在不断地沟通中逐渐实现绩效管理的深入推进。
参考文献
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作者简介：常曙（1983-），男，汉族，本科，毕业于南京陆军指挥学院，法律专业，主要从事电力工程工作。