林颖
（福建省肿瘤医院福建福州350014）
【摘要】随着我国市场经济和医药卫生体制改革深化和发展，医院面临的市场竞争压力日趋激烈。同时，政府对医院的补助比重极少，使医院不断加重运的行的经济负荷却越来越依赖于医疗服务收入。但是，一方面医院是福利性的公益事业单位，不能单纯地追求经济效益，而且医疗收费是由政府统一定价的；另一方面，医院各科室工作量已经满负荷，无法继续通过增加超负荷工作量来提高医院的经济效益。因此，强化成本管理意识，降低医院运行成本已成为现代医院管理工作的重要内容。本文就医院成本核算对象和控制手段及成本控制措施进行简要阐述。
【关键词】医院成本成本控制
【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2013）36-0053-02
随着我国市场经济和医药卫生体制改革深化和发展，医院面临的市场竞争压力日趋激烈。同时，政府对医院的补助比重极少，使医院不断加重运的行的经济负荷却越来越依赖于医疗服务收入。但是，一方面医院是福利性的公益事业单位，不能单纯地追求经济效益，而且医疗收费是由政府统一定价的；另一方面，医院各科室工作量已经满负荷，无法继续通过增加超负荷工作量来提高医院的经济效益。因此，医院提高效益的重点只有借鉴企业管理经验，经过全院职工的共同参与和努力，力求在降低医院的投资成本和运行成本上有所突破。强化成本管理意识，降低医院运行成本已成为现代医院管理工作的重要内容。
一、什么是成本和成本控制
医院成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，包括：投资成本、人力成本和运行成本。其中：投资成本主要指基建修缮成本和设备购置支出；人力成本主要指工资福利支出及公积金、失业保险金、医疗保险金等社保支出；运行成本主要指为保证医院医疗业务活动正常开展而发生的水电费、办公费、材料费等支出。
成本可谓是“无处不发生，无时不发生，无人不发生”，只要有医疗业务活动，就一定会发生成本。因此，成本发生贯穿于医疗业务活动的全过程，涉及各部门、各岗位、各环节。医院工作效率的高低、药品材料物资消耗的多少、资金使用效果、设备利用程度都能够在成本中真实地反映出来。
成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，医院应建立一个有序的成本核算组织，以科室为成本核算中心，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算与控制系统。
二、医院成本核算对象和控制手段
（一）成本核算对象
2012年开始执行的新《医院会计制度》规定，医院要核算科室成本核算、床日和诊次成本核算、医疗服务项目成本核算和病种成本核算。
1、科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。
2、诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将临床科室全成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本和床日成本的过程。
3、医疗服务项目成本核算是指以临床服务类、医疗技术类及医疗辅助类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本的过程。
4、病种成本核算是指以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用，计算病种成本的过程。
（二）成本控制手段
1、预算控制。预算控制是医院成本控制的重要方法，医院应以成本数据为依据，实施全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。
2、可行性论证控制。医院重大经济行为必须建立集体决策审议责任制度，经过充分的可行性论证，利用核算结果指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。
3、定额控制。依据人员编制、往年实际消耗和业务收入变动率确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。
4、全员全过程控制。医院控制成本要全员参与，并在事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈等全过程实施控制。
5、审批控制。医院应建立健全成本费用审核制度，纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出。建立严格的资金授权批准制度，加强支出申请、审批、支付等环节管理，明确审批权限、程序以及审批人员的责任，严禁无审批支出。
6、内部审计控制。内部审计人员应对医院内部经济活动实施监督，对成本控制关键点(包括重大项目决策、在建工程、经济合同、招标采购等)进行检查、评价，以便发现、反馈成本管理的薄弱环节和漏洞，不断改进成本管理水平。
7、计算机控制。医院要充分利用信息平台技术，建立健全成本管理网络，整合与成本核算相关的信息资源，及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集、分配到各种指标的计算、分析、考核，实现信息化管理，从而准确、高效地进行成本控制。
三、成本控制措施与思考
（一）预算控制。
严格执行医院预算管理制度。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，设备购置和医院大型修缮时，由总务、设备、基建部门按进度提出用款计划，财务科审核其是有预算，未列入预算的开支必须在上级批准的资金或项目范围内调整或追加，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，经医院院长办公会研究批准，方能办理支出。
（二）降低医院投资成本
1、基建修缮控制
基建与修缮应力求做么布局合理、功能完善、流程科学、规模适宜、运行经济，遵循预算与计划相结合的原则，坚持经济实用、安全节能、规模适度的建设原则。
2、大型医疗设备效益评估控制。
（1）医院采购大型设备应与医院的学科建设相配套。在大型医疗设备购置前，医院应组织各相关科室对设备引进后的预期收入、成本、结余及保本点等经济指标进行经济效益分析和评估，预测设备的投资回收期及投资回报率，防止设备购置后因收入少，成本高，经济效益不佳而造成设备闲置，资金浪费等现象。
①投资回收期法：是根据收回医疗设备投资成本所需要的时间来进行的经济效益分析方法。计算公式为：
投资回收期=医疗设备投资总额/该医疗设备年净收入
公式中，医疗设备年净收入是指该医疗设备全年业务收入扣除一切相关费用（主要为耗材费、维修费、人员费、水电费和折旧费等）的净值。投资回收期越短的医疗设备，其经济效益越好。
②投资收益率法：是指该医疗设备每年获得的净收入与投资总额的比率，投资收益率应高于当期资金利率，投资收益率越高，其经济效益越好。
其计算公式为：
投资收益率=（医疗设备年净收入/该医疗设备投资总额）×100%
（2）在设备使用过程中,由于维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而降低维修费用。
（3）建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。
（三）人力成本控制
合理控制人力成本。医院应根据长远目标和任务来预测对人力资源的配备，建立因事设岗，以岗定员，逐级聘用，优化组合。
（四）行成本控制
1、可控成本与科室经济效益挂钩
可控成本是指科室主任、护士长可以控制的成本，包括：办公费、印刷费、水电费、电话费、专用材料费、设备折旧费等。不可控成本是指科室主任和护士长不能控制的成本，主要是人力成本，行政管理费用等。将可控成本与科室经济效益挂钩，使科室主任和护士长能够积极参与本科室的成本管理，对各项成本开支做到心中有数。
2、建立健全定额管理制度，对全院办公清洁用品采用静态定额与动态定额相结合的办法。临床病区办公清洁用品耗用采用按实际占用床日定额，手术室办公清洁用品耗用采用按手术台数定额，行政后勤科室办公清洁用品耗用采用按科室人数定额。财务科定期对各科室办公清洁用品的耗用情况进行公示，对节约科室进行奖励，对耗用超支科室进行相应惩罚。
3、加强卫生材料管理。
（1）对于一般卫生材料采用金额管理的办法，即对病区（医技）卫生材料领用量、医疗收入、工作量（月实际床位数）进行统计，并计算出每百元医疗收入卫生材料耗用量、每床日卫生材料耗用量。
（2）对于单位价值较高的高值耗材采用以销定领，数量管理的办法。对使用科室核定备用量。领用科室（病区）在领取高值耗材时根据实际使用情况（即收取病人费用记录）进行补充。
4、加强节能减排，建设节约型医院。
（1）管理部门应建立和完善节能降耗的制度支持体系、考评指标体系、技术改进体系、修旧利废技术服务体系和激励约束机制，在集中精力抓好水、电、油等高能耗节能降耗的同时，切实抓好各项成本消耗控制管理措施。
（2）增强广大职工的节能意识，加强空调的使用管理，合理调控室内温度，做到夏季不低于26摄氏度，无人时不开空调，开空调时不开门窗。
5、推行公开招标采购，降低采购成本。医院的一切采购都应严格执行相关采购制度。对于政府采购目录内的采购应严格执行政府采购，对于政府采购目录外物资的采购，应进行院内公开招标，做到公开、公平、公正，从而降低医院的运营成本，提高医院的经济效益。
6、进一步做好房屋修缮、设备保修成本控制。
（1）房屋修缮应遵循设计合理，规模适宜的原则，从实际发，做到质量与成本最优，防止重复建设和不必要的豪华装修。
（2）合理使用设备，降低维修费用。建立和完善科室设备的日常维修保养网络，每个科室指定设备专管人员，承担科室的设备维修保养，责任到人。
7、通过信息系统实现打印机共享，从而节约各种打印设备购置成本。通过双面打印及硒鼓等的二次利用等方法节约打印耗材成本。
（五）用房面积控制
1、全院实行会议室共享管理，并由院办统一调度。
2、减少不必要的非业务用房，最大限度有效利用医院的房屋面积，争取效益最大化。
总之，医院已很难继续通过增加超负荷工作量来提高医院的经济效益。因此，强化成本管理意识，降低医院运行成本已成为现代医院管理工作的重要内容。
参考文献
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