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摘要：在多项目企业中，人力资源是其最重要的资源，项目是企业战略实施的依托和载体。将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键任务。人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现的重要一环，它将有助于企业知识的积累和创新，极大地提高企业的核心竞争能力。本文正是以企业多项目人力资源组织结构优化配置为课题进行初步探讨。
关键词：企业；多项目；人力资源；组织结构
一、企业多项目人力资源配置中存在的问题
（一）项目经理权责不对等
在一个项目中，项目的整体质量和进度由项目经理负责。但是在传统的项目职能结构中，职能经理在企业中的职权比项目经理大，当项目经理向职能部门寻求人力资源支持时，如果这时职能部门和项目部门在项目的优先排序上发生冲突，那么对于项目经理来说，他很难站在项目的角度和立场要求职能部门为项目提供所需人力资源。不难看出，传统的组织结构导致项目经理权责不对等。
（二）计划配置或领导主观配置强行指派项目经理
在一些企业中，项目经理的指派是由上级领导主管配置，有些项目经理只是技术专家，而不具备相关的项目管理能力，甚至在有的项目中，人力资源已经饱和，但是上级依然向其项目配置人员。导致了人力资源配置的失调。
（三）项目中并存着人力资源浪费和人力资源短缺这两种不合理现象
在多项目企业中，由于企业的多个项目同时展开，势必造成员工短缺，特别是核心人力资源短缺，在这种情况下，一些项目内缺乏员工，但同时一些项目经理为了保证本项目的顺利进行，通过各种方法和途径留住已有人才，即使闲置，也不愿让其被配置到其他项目中去，这种自私心理，造成了人员短缺和人力资源浪费并存，极大地降低了企业的人力资源配置效率，使企业中个项目利益不能达到最优。
二、企业多项目人力资源配置对组织结构的要求
为了实现企业多项目中的为人力资源优化配置，需要首先构建一个有利于人力资源在多项目中调配的组织结构平台。企业多项目人力资源配置对与之相适应的组织结构提出了如下要求：
（一）组织结构的扁平化
企业多项目人力资源配置的目标是实现人力资源在各个项目得到合理调配，这就需要很多部门的配合与跨越，但是传统的组织结构层级非常多，信息沟通慢，各部门协调起来非常困难，所以，企业应建立扁平化的组织结构，从而实现个项目利益的最大化，达到企业的经营目标。
（二）企业职能部门角色的重新定位
在传统的组织结构中，企业部门的角色定位是部门利益的最大化，这就与项目的利益项目冲突，因此在现代多项目管理中，企业各部门必须摒弃以前的角色定位，应从以前的管理部门转变为现在的资源提供部门，各部门的主管也就称为资源经理。这样的转变，保证企业按进度保质量完成项目。
（三）面向任务，项目驱动
在传统的项目组织结构中，各职能部门是固定不变的，都是按预定的常规方法开展工作。但是在现代企业中，多项目企业面临的是复杂多变的环境，所以现在企业的组织结构应面向项目，以任务为导向，实现个资源部门的有效配合。这样才会对变化的外部环境做出灵活的反应。
三、企业多项目人力资源优化配置的组织结构的构建
对于多项目企业来说，项目是企业利益的来源，因此首先树立项目第一的思想。在企业里，所有的部门都应该为项目服务。这样可将企业的部门分为两大类，第一类是人力资源等资源的提供部门，另一类是来完成项目的部门。为了完成项目，资源支持部门应全力支持项目的完成，根据企业的目标首先向优先级别高的项目提供人力资源。而对于完成项目的项目组来说，应根据需求人力资源的数量和质量要求及时向支持部门寻求人力资源支持。为了协调项目部门和资源部门，成立项目管理办公室。从某种意义上说，项目管理办公室才是真正的管理部门。在新构建的企业多项目人力资源配置组织结构中，总经理、资源支持部门、项目管理办公室、和项目之间的关系如图所示。
项目管理办公室、资源支持部门、项目之间的责任关系图
从图中可以看出，在新构建的企业多项目人力资源配置的组织结构中，将传统的职能部门转换为资源部门，增加了项目管理办公室。重新定义了资源部门、项目、和项目管理办公室的职责，由于本文主要研究多项目中的人力资源配置，所以各部门的职责只涉及到和人力资源有关的职责。
四、新构建企业多项目人力资源组织结构中各部门职责
（一）项目管理办公室的职责
（1）负责沟通和协调项目和资源部门之间，以及项目之间的各种矛盾和冲突。
（2）从企业战略角度出发，着重人力资源的培养和获取。
（3）针对各项目对企业的重要程度，对个项目进行优先级排序，然后根据排序对人力资源进行调配。
（二）资源部门职责
（1）为了保证项目的顺利进行，为各项目部门提供人力资源支持。
（2）各资源部门负责培训本部门内的人员，提高其业务技能。
（3）一旦本部门的人力资源在项目之间发生冲突时，要及时向项目管理办公室汇报，然后项目管理办公室负责人力资源的协调和调配。
（三）项目部门的职责
（1）对于项目内部的各种冲突，项目部门负责协调。
（2）通过和项目管理办公室沟通协调，尽力配置到项目所需的员工。
（3）构建高凝聚力的团队，为项目制定合适的进度安排。
结语：通过分析多项目人力资源配置对组织结构的要求，认识到如果没有合适的组织结构平台的支持，不会从根本上解决多项目人力资源冲突问题。本文提出了对原来组织结构进行改造，提出了将职能部门转换为资源支持部门，然后建立项目办公室，通过项目管理办公室实现人力资源在各项目中的协调和优化配置。项目部、资源部门和项目管理办公室分工明确，各司其职，有效配合，并对项目中的人员按角色分工。能有效地解决多项目中的人力资源合理调配的难题。
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