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摘要：为了有效应对激烈的市场竞争环境，企业必须要加强对标准成本管理体系的建立，这种管理方式使企业的成本计算以及差异分析更精确，有利于为管理者发展决策的制定提供有效的支持，降低企业的经营和管理成本，提升企业的经济效益和综合实力。本文主要对企业标准成本管理体系的建设以及具体的实施进行分析。
关键词：企业标准；成本管理体系；建设；实践
1标准成本管理系统
企业在成本管理系统中主要存在两种计算方式，分别为平均成本和标准成本计算法。其中标准成本主要应用于企业的成本控制以及绩效评价等方面，需要先针对物料、生产费用以及资源等方面进行标准成本计算，并对期间、任务关闭以及成本更新等方面应用的费用进行计算，同时做好库存的估价。标准成本管理系统需要完全按照其中相关的指标对管理控制系统进行设计，并通过三大内容模板对成本标准进行确定。并对实际成本与标准成本间的差异进行分析，标准成本管理系统的建设中内容比较多而且复杂，同时需要采购、生产、研发以及财务等部门间的合作。标准成本管理系统的构建过程中，需要先对标准成本结构进行明确，包括标准成本、成本要素、成本子要素、物料清单以及工艺路线等内容。
2企业标准成本管理的问题分析
2.1激励与约束机制和监督检查机制不健全
对于产品支出超过了原定标准或者低于标准成本的状况，没有激励机制或约束机制，不能发挥成本管控的有效作用。对于成本支出和完成质量没有统一的标准，容易缺乏控制，控制效果将不明显。
2.2标准成本管理运行机制不完善
以S企业为例，当前的成本管理与企业创建的成本管理内外环境都发生的巨大的改变，但是成本管理工作模式和机制却没有做出改革和更新。在成本指标的设置中刚性过强，不够灵活。成本管理初期，通过对控制标准的严格落实有利于对企业成本的降低，但是随着企业的发展，如果在控制成本的制度中仍然过于强硬和严格则会使员工的思维产生惰性，导致员工成本管理和控制的积极性下降。同时S企业成本管理和控制中运行机制建设落后，评价指标的设置不科学、不全面，过于注重成本对比指标，没有从根源上对指标进行管理和控制。
3企业标准成本管理体系的建设和实践对策
3.1制定合理的标准成本，完善管理体系
企业标准成本管理体系的建设和实践过程中需要以合理的标准成本为基础，在标准成本的制定中需要以企业和市场的发展情况为基础，从企业的实际发展情况入手，使企业标准成本的制定具有实践意义。通过将标准成本与实际成本的对比，找到二者间的差异性，并对实际的成本进行适当的调整，使其满足预期的效果。同时在标准成本的制定过程中，必须要做好产品、工时以及作业等方面的分析。比如S企业，强调IE工程师在标准成本制定工作中的作用和意义，对作业的分解，工时节拍的测定以及标准人工成本进行分析和明确。在企业的制造费用中，对费用的产生以及产出的动因关系进行明确和分析，并通过合理的工时选择进行费用合理分配。同时注重对企业标准成本管理体系的完善，首先做好对标准成本管理的前期调查，并将会计准则作为主要的依据，根据企业的实际经营情况以及费用支出范围等，对标准成本进行制定。同时结合成本管理中的新理念、技术和方法，保证成本管理体系的先进性。
3.2建立可控成本定额体系，作为预算控制、管理分析基础
参考同行业管理先进标杆单位定额标准，区分资产敏感和收入敏感，通过分析、测算制定标准成本定额体系，在企业推行实施。具体分为六大类并分别制定成本定额标准:一是与职工人数密切相关的费用，如办公费、差旅费、劳动保护费等;二是与职工薪酬密切相关的费用;三是与销售收入密切相关的费用;四是与资产价值、运行状况密切相关的费用;五是财务费用;六是其他可控费用。
3.3建立标准成本制度的目标及意义
标准成本制度就是将正常情况下的材料价格、用量以及间接费用等成本作为基数，并将实际的结果与之比较，分析成本差异产生原因，进而加强成本控制、评价经济业绩。其意义和作用在于当生产要素价格波动时使企业具有相对理想的参考标准，通过标准成本控制获得比较优势。标准成本管理是以事前预测、事中控制、事后分析相结合的方法。目前，国际流行的ERP企业管理模式在成本管理中普遍采用的就是标准成本管理体系。建立和实施标准成本制度，可以将成本核算、控制、考核、分析融为一体，明确所发生的各项支出标准数量与标准价格，不断优化产品的实际成本，使企业预算指标更加科学、合理，为企业强化经营管理、提高经济效益提供有效保障。把制定出的标准成本与同行业成本、预算成本、历史成本进行对比差异分析，不断降低实际成本，增强企业的竞争力。
3.4进一步完善成本管理制度
建立健全完善的激励约束机制、考核与分析机制，推动标准成本管理持续有效的开展。标准成本管理要与企业业务流程相衔接，依托企业价值链管理，将标准成本过程与企业价值增值过程相衔接。
3.5实行集中统筹管理与分散管理相结合的管理办法
企业在进行标准成本管理时，应当由财务部门牵头，协调各部门组成复合成本中心。在企业决策层的领导下，由财务部门进行成本的统筹管理、协调和核算，并由各职能部门组成子级成本中心，各成本中心自行开展其管辖范围内的成本管理工作，同时要纳入财务统筹管理的范畴。从而使得整个的企业的成本控制从整体出发且具有全面性，充分使得成本控制全员参与，使得成本管理工作顺利开展。此外，由财务部门进行统一管理及协调，可以避免部门因为自身的成本控制导致损害企业利益的状况出现，规避了各部门之间的矛盾及相互损害。
3.6划分成本中心
在设置成本中心过程中的标准不统一，可根据不同标准进行划分，例如职能部门、作业中心、产品项目。根据职能部门进行划分对绝大多数企业的适用性更高。在全年度成本指标控制下，部门的成本项目可由该部门经理自行决定，由财务部门项目小组定期监督检查，核算项目费用，并对其进行汇总。在部门的整体费用上，部门经理拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职能部门进行成本中心划分，一方面能够充分授权给部门经理，最大限度地调动部门人员的工作责任感与积极性;另一方面由于成本和部门之间的利益存在着联系，因此部门人员会以最低成本为追求目标，加强关注成本情况，最终实现利润最大化。划分成本中心有助于建立科学合理的员工激励机制、业绩评价，增强企业标准成本管理的可操作性。
3.7标准成本制定要符合国家会计法律制度
标准成本制定要符合国家会计法律制度以及企业生产的技术规范和规程，将财务管理和各类统计数据有机统一。明确企业成本效益和开支范围。根据费用发生的动因以及管理流程确定成本项目。
结语
综标准成本管理体系的建设是通过科学合理地量化分析，将成本控制目标分解到各个责任中心，形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的成本管理网络;同时，改变了过去传统的成本管理模式，通过对成本中心各项成本指标及其变化原因，找寻规律并设定相应的成本标准及预算因子，运用实际与标准对比揭示差异并分析的方法，实施事前、事中和事后的全过程控制;通过对成本中心成本绩效的考核，着力于成本改善，并运用成本执行标准，服务于经营决策。通过对管理工具及管理机制的完善，提升企业最基层单位的管理，可以为更有效地实现企业战略目标提供坚强保障。
参考文献
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