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摘要：建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。是决定项目成败的关键角色，是为项目成功策划和执行负总责的人。本文根据作者的工作经验，就施工企业项目经理素质提升这一话题展开思考，提出一些作者自己的意见和见解，供大家参考和借鉴。
关键词：施工企业；项目经理；素质提升；思考
1、引言
建筑施工企业项目经理（以下简称“项目经理”）是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理是决定项目成败的关键角色，是为项目成功策划和执行负总责的人。因此，项目经理应拥有企业法人代表赋予他的生产指挥权、人权、财权、技术决策权、设备物资采购与控制权等相关权利。要运用好这些权利，项目经理应具备较高的素质和能力。特别是在远离企业总部，需要相对独立作战的工程项目。
2、项目经理提高自身素质的必要性
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,他是全面管理一个项目的核心和焦点。随着项目管理的发展和现代项目管理内容的扩展现代项目经理的职责与传统项目经理的职责相比,已经发生了很大的变化。现代项目经理的职责要求项目经理必须能够胜任更为广泛的工作。项目经理不仅要有通过各种管理工具对项目进行计划和控制的专业技术技能,还要有经营管理技能以及对项目团队的激励、沟通等技能。由于现代项目管理是多层次的目标管理方式,并具有项目管理集成性特点,因此,项目经理职能领域、专业领域和面对的主体更加广泛。而项目经理又不可能成为各个领域的专家,所以,要保障项目的顺序实施,项目经理需要充分发挥个人综合素质能力,通过运用积极有效的协调、沟通及授权等管理技能,来取得各方面的支持和配合,及时处理各种冲突和矛盾。因此,项目经理的个人素质在项目管理中显得尤其重要,它几乎成为项目成功管理的保障。另外,由于项目管理组织上存在临时性，管理机制上存在由个人负责，项目本身存在不可预知性等诸多特点,这对项目经理的个人素质提出了更高要求。
从项目管理团队的建设角度来看，一般可依次分为初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期,团队成员如何能及时形成整体感和使命感,是对项目经理组织能力、个人素质能力的综合检验。项目经理需要把各种系统、方法和人员结合在一起,创造和保持一种良好的内部和外部环境,调动项目团队每个人的积极因素,在规定的工期、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。总体来说，项目经理如何将项目团队打造成一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体,已成为现代项目经理个人综合素质的显著标志。
3、项目经理素质提升途径
主要可以从职业规划、学习培训、考核激励等几个方面着手。
3.1制定职业规划
企业首先必须持续关心和指导项目经理的成长和工作。企业要从自身发展出发，引导、帮助和强制项目经理制定与企业发展一致的职业规划。这既能提升项目经理的素质，也能增强企业软实力。项目经理的职业规划大致分为几个方面，不但要从“三考”（考学历、考职称、考职业资格）等方面建立时间规划表，还要有计划安排项目经理以不同身份、不同岗位参与不同类别项目的施工建设，丰富项目经理的经历和阅历。当然，职业规划也需要适时考核和不断修正，通过考核来督促项目经理队伍素质的提升。
3.2择优选派送外取经
企业要有走出去的思想，不能固步自封，要定期对标同行找差距，积极主动选拔优秀项目经理送外学习培训，把先进思想和理念带回企业，推动项目经理队伍不断前进和发展。送外学习培训的方式很多，重点要抓好“三送”，一是选送优秀项目经理到建筑高等院校系统深造专业理论知识，以校企联合的形式学习项目管理方面的前沿知识，参加PMP考证等；二是选送优秀项目经理到上级机关、权威部门跟岗锻炼，学习项目施工标准、规范等；三是选送优秀项目经理到同类型大型国有、知名企业学习大型施工组织模式、外部条件复杂工程等。
3.3抓好日常培训教育
送出去的优秀项目经理毕竟是少数，抓好项目经理队伍日常的培训教育才是企业的根本。首先是全面性。品德教育、职业操守教育是底线和红线，是必不可少的环节，这类涉及原则性的内容必须实现对项目经理队伍的全覆盖。其次是针对性。要对项目经理队伍进行系统的分析研究，找出每个人长处和不足，一对一制定相应的素质提升措施。比如技术能力强而协调性较差的人员，可以送培管理业务提升培训班，提升管理能力和协调能力；对于协调能力强但技术能力较弱的人员，可以送培最新行业知识以及难点、热点技术问题。
3.4加强定期考核
项目经理素质的提升必须有压力和动力，职业规划、培训学习提供了动力，考核则为素质提升提供了压力。考核的方式有很多，内容也可以根据需要进行适时调整，既要抓好对施工项目的过程考核，还要严格考核项目经理的个人素质。但要注意以下两点。一是不搞“保险承包”。无论是施工项目考核还是考试取证考核，在考核目标的确定上，都应考虑以项目经理需要发奋努力才能实现为标准，避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，达到考核的目的；二是不搞“形式”。要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致目标难以实现，应及时调整目标，使每次考核既有风险压力，又能充满信念。
3.5发挥激励的作用
企业首先应做好顶层设计，系统的制定和完善项目经理激励政策和晋升渠道。对于完成目标任务、为企业做出贡献的项目经理，企业在物质奖励和精神奖励的同时，要从项目经理的角度出发，为项目经理因人而异的制定长远的发展规划。比如技术能力强的项目经理可以向企业技术专家方向培养；管理能力强、协调能力突出的项目经理，可以考虑向企业中层管理、高层管理人员方向培养，从事业方面对项目经理队伍起到激励作用，达到充分发挥项目经理主观能动性的目的。
3.6加强年轻人才培养与锻炼
年轻人是企业的未来，项目经理队伍能否可持续发展，主要看年轻人才队伍的培养和锻炼。企业要做到配好老师、搭好台子的工作。配好老师是指根据年轻人员所学专业、兴趣爱好和业务能力，安排品德好、业务能力强的人员担任指导老师，充分发挥领路人和传帮带的作用；搭好台子是指安排年轻人员多项目、多岗位学习锻炼，坚持干中学、学中干，在大型项目敢于大胆使用年轻项目经理，同时从资金保障上、技术指导上予以适当的倾斜，辅助年轻项目经理素质快速提升。
4、结束语
提高项目经理的素质和能力是建筑施工企业一个长期命题，需长期实践和探索，随着企业内部改革不断深化，为此提供了多种可能性，企业始终要坚持可持续发展、坚持以人为本、坚持差异性和针对性相结合的培养思路，推动项目经理队伍建设迈上新台阶。
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