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摘要：项目管理策划书是项目执行过程的指导书，指导项目的运作。制定合理而全面的项目管理策划，项目的实施便会更加顺畅。制定项目管理策划的过程也使项目团队更加充分的了解所需开发的产品需求和为实现产品技术指标要求而必须进行的各项活动。
关键词：汽车新产品开发；项目管理；应用
1项目范围管理
首先项目遇到的是范围的初步确定。范围管理贯穿项目全过程，但重点是前期阶段对项目范围的反复论证，而后期尽可能不变更或者少变更。项目范围主要是定义项目的车型、匹配的动力总成、产品配置清单以及项目技术性能指标。如果前期对范围的研究不够透彻清晰，项目很容易出现反复。一旦出现反复，不仅造成项目进度失守，所付出的代价也会成倍的增加。
范围管理中尤其是动力总成配置以及产品配置的确定对项目成败尤为关键。由于发动机标定周期较长，必须在项目初期确定，后续原则是不能变更。发动机的选择决定整车性能，因此在选择发动机的时候必须考虑功率、扭矩，低速性能(消费者最关心)以及平均油耗水平。一方面国家对汽车油耗法规的要求越来越苛刻，另一方面市场对汽车动力性有一定的要求。产品配置是吸引潜在客户的主要要素，尤其是创新配置一般开发周期较长，而且大多数都是该产品的亮点，必须在项目初期即确定。但增加这类配置的难度较大，极有可能会影响项目进度以及投资。
2制定项目管理策划
2.1项目管理策划的内容
项目管理策划须针对项目目标进行一系列的分解，将项目目标分解至项目团队相应的负责人，并由该负责人确定完成该目标所需的资源、时间、核心工作和关键交付物，项目经理在此基础上自下而上的完成项目整体所需的资源、预算、设计、管理等，并进行一系列的整合、协调，形成最终的项目管理策划文件。
2.1.1项目基本信息的描述
具体描述项目的名称、代号、项目的立项及开发背景、项目的基本范围、项目的总体目标、项目当前进展情况、项目最终交付产品的基本信息等内容。
2.1.2项目阶段\节点定义与过程识别
对项目的运行阶段和目标审核节点进行定义，明确审核人员的级别要求，并对项目各阶段的核心工作过程和关键指标进行识别。详细说明产品范围和项目工作范围。
2.1.3项目组织模式确定
由于汽车产品开发涉及重多零部件同步开发，同时由多个部门共同参与。而各个部门有各自不同的目标、职能职责。因此，需要在项目管理策划中明确项目多层级组织架构，设置模块工作组、专业工作组，各层级组织职责分配，确定项目团队成员清单。
2.1.4项目基本管理模式确定
项目管理模式应与对应的汽车产品开发流程统一，形成与之匹配的管理流程(图1)，并根据之前确定的项目阶段，在相应的节点进行目标审核管理。
2.1.5项目资源需求确定
识别汽车产品开发项目所需的各种资源需求，如不同阶段的车辆需求，试验、标定资源需求，准备公告认证所需的各类资源需求，人力资源等。明确资源需求时间、数量及具体要求，以尽早寻求项目相关方的支持与配合，保障资源按时满足项目需要，使项目按照既定的边界要求达成。
2.2项目管理策划的制定过程
由项目经理组织项目管理策划工作。依据产品开发指令明确的产品开发目的、意义及关键技术要求、项目Q（质量）、C（成本）、D（时间）指标，制定项目管理策划。
2.2.1项目团队建立
首先项目经理根据产品开发指令明确的产品开发要求，类比同类型项目和以往经验，识别人力资源需求，从各相关单位沟通选拔项目成员，并依据项目实际情况和各组织结构特点，成立矩阵式或项目式的项目组织结构，任命各分组负责人。汽车产品开发项目可根据专业分工划分成总布置、底盘、车身、电气、试制、试验、工艺、质量等（图2）
图2项目划分专业组示意
2.2.2项目管理策划内容确定及发布
项目经理组织各分组细化产品开发各项指标要求，形成各阶段、节点的关键技术、质量、成本、时间等指标，明确项目控制计划中各指标审核节点时间。依据项目控制计划和关键指标，系统识别各组工作和指标要求、关键资源需求、项目风险等，形成控制计划、各阶段交付物清单、项目关键资源需求表和项目风险管控表等输出物。核心内容确定后，针对项目具体实施过程，项目团队共同制定相应的管理细则，待项目团队研讨达成一致意见后，编制项目策划，并通过项目团队成员会签，项目相关方和顾客方批准后发布实施。
3项目管理策划的应用
3.1项目管理策划的实施
对于汽车新产品开发项目工作开展，项目经理一方面要及时提供专业性指导、提供资源保障、提供协调支持，一方面要结合项目管理策划开展管理工作。对实际情况与项目管理策划不符之处，及时分析，适当调整项目管理策划或纠正实际工作情况。在这一过程中，项目经理须充分发挥协调能力、分析能力和决策技能，并调动专家资源，以通过实施相关过程来完成项目管理策划中的项目工作，产出相应的可交付成果。项目执行时还需收集工作绩效信息，及时按照沟通管理计划的要求提至相关干系人。工作绩效信息说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成。
项目经理通过项目会议、进度稽核、逐层级汇报、专家评审、绩效报告等方式，分解项目工作，并为各项工作开展提供过程支持和资源保障，当项目进展与项目管理策划发生偏差时，及时组织团队分析原因，找出解决方案，及时纠正项目进展或调整项目管理策划等，时刻与项目团队站在一起，作为项目团队的后盾和增援。
3.2项目管理策划的控制
项目管理策划的控制是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理策划中确定的绩效目标的过程。项目管理的本质就在于控制，要想有效地进行控制，跟踪就是必不可少的。没有跟踪就谈不上进行有效的控制。
当一个项目在推进过程中遇到一些重要的变化，就需要调整项目管理策划或商业论证，以适应、保障项目目标的顺利实现。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目经理能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制定问题整改计划、目标调整、风险预警等，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。控制项目工作过程涉及：
①把项目的实际进度与项目管理策划进行比较；
②评估项目状态，决定是否需要调整项目
③目标或提请更高层级的决策；
④识别新风险，分析、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
⑤在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；
⑥为状态报告、进展测量和预测提供信息；
⑦做出预测，更新当前的成本与进度信息；
⑧在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。项目管理策划可由项目团队自行开展，也可由项目团队之外的高层领导或项目管理部门定期开展。虽然各自监控的手段和方式不同，但核心目标均是监控项目状态，及时预警和制定措施，保障项目目标的实现。
结束语
在汽车产品开发过程中的项目管理将每种汽车产品开发视为一个项目。项目的顺利运行离不开准确的策划。项目管理策划是辅助项目经理和项目团队规范推进项目开展的指导文件。文章对汽车产品开发项目的项目管理策划编制和应用进行分析研究，归纳了项目管理策划的制定和应用方法，指导项目经理制定项目管理策划并推广应用。
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