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摘要：自20世纪80年代起，工程总承包便在我国得到了一定程度的发展，将化工行业作为试金石，慢慢向其他行业逐渐渗透。自2003年开始，国家建设部门便下发了有关工程总承包的明确制度与规定，将工程总承包正式进行了推广性应用。EPC总承包管理模式作为一种新的管理模式，对于设计管理能力要求高，本文中以某EPC总承包项目为例，对其设计管理中存在的问题及解决措施进行概述。
关键词：EPC总承包；设计管理；不足；对策
引言
我国目前主要采用的施工总承包模式中还存在设计与施工脱节，施工协调工作量大，管理成本高，责任主体多、权责不够明晰，造成工期拖延、造价突破等问题。EPC总承包是我国目前建设企业中所使用的承包方式，随着建设企业对于项目质量的重视，EPC总承包也在我国的建设企业中占据了重要位置。EPC总承包管理可以说是一种新的管理模式，所以施工总承包单位对于EPC总承包项目中的设计管理经验和能力较为缺乏，因此存在一些不足之处。本文中对此展开分析，并提出相应对策加以解决。
1.EPC项目总承包模式概述
EPC总承包模式具体指的是工程总承包遵循相关合同的要求对工程进行具体设计、采购、施工等全过程或某一阶段的承包。通常状况下，工程总承包企业在既定合同的范围内，对所承包工程的质量、安全、费用与施工进度全权负责。EPC总承包是指在工程设计、材料采购及工程施工的整体综合，这种总承包的模式可以说是未来工程承包项目中不可或缺的组成部分，是促进我国工程承包领域未来发展的强大力量。
建筑工程采用EPC总承包的模式，对于业主方而言可以说是没有任何风险的，这主要是由于在工程未正式完工验收前期所有的风险都是通过总承包来的方式来承担的。再者，从EPC总承包的角度进行分析，承包工程项目要进行统一管理，这样才能够使得该管理模式的优势最大限度地发挥出来，当工程有风险发生的情况下，在有风险发生的时候工程能够实现最大的利润。从工程质量及施工进度的角度进行分析：EPC总承包方式是非常多的，按照工程施工现状对施工设施进行合理的安排，做到不积工积料，按照规定时间高质量完工。
2.EPC总承包项目设计管理存在问题
（1）对任务的认识不够深入，不能合理安排人力资源。在设计过程中，常需要增加大量设计师来满足设计时间表，由于工作安排不合理，设计过程变得较为混乱，校核、审核设计质量把关的时间被压缩，无法保证设计文件的质量。
（2）设计阶段制定的设计方案、材料设备的申请采购计划笼统，缺乏明确性及实施步骤。缺乏科学设计和请购计划会导致设计进度得不到有效保证。对部分项目的施工经理进行调查后，发现设计文件到达施工现场的时间通常比计划要晚至少一到两个月，由于设计缺漏而发生材料设备未能按时采购，会经常发生工地现场停工待料的情形。
（3）设计师较多关注设计安全性而较少考虑投资成本，无法积极优化设计流程或解决方案，专利技术、新工艺和新材料不能在设计中得到很好应用。
（4）在设计阶段，设计人员与采购、施工人员，以及不同专业的设计人员，仍然从各自的角度考虑问题，导致信息沟通不畅。采购活动没有包含在设计过程中，导致设计与采购之间的脱节，增加了材料设备的采购周期，也影响了供货商设计资料的及时输入，进而延误了设计进度。施工管理人员一般不参与设计工作，这样使得设计方案缺乏可施工性，等设计图纸全部完成后才可能到达施工部门，很容易导致大量设计变更的情况。
（5）设计经理不太关注设计质量，没有健全的设计审查流程，校对工作包括校核与审核，质量取决校审人的水平和责任心。设计校对工作走过场是设计过程中最为常见的情形。
（6）设计文档管理水平较低，设计文档流通过程控制不规范。在设计过程中经常出现的状况是：工艺专业的设计师因各种因素随意地修改调整设计条件图，其他配合专业因此参考错误的条件图完成其相应设计，供货商设计数据确认不到位等。
3.EPC总承包项目设计管理存在问题原因
3.1管理理念较为老旧落后
国内大部分行业的EPC总承包单位多是从传统设计院升级而来，在EPC项目的实施过程中，仍然采用过去设计院的传统设计管理思想，对设计管理的不太注重，欠缺对现代管理理念和新技术运用。近年来，许多工程采用国外引进的工艺技术，国内EPC总承包单位经常与国际知名工程公司联合来共同实施EPC项目，然而我们在实施过程里对外国企业运用的先进管理理念和方法掌握较少，未能明显提升自身的管理素质和水平。
3.2设计管理人员素质问题
EPC项目实施部门缺乏高层次的设计管理人才，特别是又具备专业设计知识，又了解采购、施工和懂管理的。人才的缺乏导致设计管理人员结构不健全，降低了EPC总承包企业的设计管理水平。
3.3设计管理技术与方式问题
设计管理团队的人员对设计管理技术和方法有不同程度的理解，设计管理过程缺乏统一有效的管理流程和标准，这是产生管理团队整体管控水平较低的主要因素。例如，管理小组在设计早期阶段就缺乏统一的规划原则，工作分解结构也不尽相同，故无法提供计划安排的有效编制依据，导致计划中许多任务模糊不清，无法很好地控制计划实施，因此影响了设计管理的水平。
4.加强EPC总承包项目实施中设计管理的改进措施
4.1充分发挥设计龙头作用，引领EPC项目顺利推进
在EPC各阶段，设计的引领作用贯穿于设计、采购、施工各个环节。充分发挥设计龙头作用，引领EPC项目顺利推进。
4.2优化管理组织模式
为满足当今社会“勤沟通、快响应”的基本要求，减少管理中的层级结构，可以选择矩阵式的管理组织模式：即由各专业的职能部门负责人直接任职该项目设计部的设计经理，项目设计部与迅速有效的形成项目设计团队，达到项目设计部对职能部门的专业人员直接调配、指导及分配设计任务的目的。
4.3标准化设计方案，提高设计质量和效率
在施工图设计中，对相同或类似建、构筑物优化及电气布置设计方案，如尽量统一建筑形式和风格，统一配电装置布置形式，统一建构筑物结构形式，减少设计方案种类，提高设计出图效率，降低构筑物钢材规格的差异性，以方便施工或加工，节约施工材料准备及采购时间。
4.4优化出图方式，满足施工进度
针对项目开工前期急需的“三通一平”等土建前期图纸，未雨绸缪，提前策划。施工图纸先行出版电子备料版本供施工单位前期备料使用，后续再出版正式纸质蓝图版本供正式施工使用。既不影响施工进度，又不用担心图纸深度带来的重复返工。
4.5现场常驻工代和室内技术服务工代相结合
采取现场常驻工代和室内技术服务工代相结合的方式。常驻工代具有“勤沟通”的先天优势，可以及时了解现场问题，但复杂的问题难以独立完成，通过增设专业部门内的技术服务工代，进行大量的设计数据计算、校审，确保数据的正确性，既保证了工代问题处理的及时性，又保证了解决方案的专业性。
4.6建设高效的设计管理团队
建设优秀有执行力的管理队伍是项目能够成功顺利完成的保证。以设计单位作为主体的总包商需培养团队协作能力、提升管理水平，并建立健全绩效考核和激励机制，以激发设计师的潜力，提高工作效率。在项目实施过程中，要构建自身的高效设计管理团队。人才培养需要从技术类型、技能类型到复合类型、高层次化，改变传统思维，使设计管理团队成员适应污水处理工程EPC项目的设计管理要求。
4.7建立数据库
总结项目在设计和管理中出现的问题，并将项目中产生的相关经验数据资料输入数据库，将设计师的个人经验转化为团队的经验，不断在项目实施过程中来培养个人的能力，通过系统的管理来弥补个人在专业和经验上的不足。
4.8培养EPC总承包方的服务意识
设计院为主体的EPC总承包方由于之前从事设计的工作性质，容易形成“重技术，轻服务”的思想。EPC总承包项目又叫交钥匙工程，其业主方往往对工程本身的运作不甚了解。而在EPC项目实施过程中，在很多项目环节需要业主方来予以对接，特别是项目前期的审批阶段与设计阶段。面对市场上EPC总承包工程的竞争，作为专业的总承包单位，必须具有服务意识，及时转变常规设计和工程服务理念，主动贴近项目业主和地方主管部门，熟悉项目行政管理程序，强加项目管理经验。设计管理人员应该具备这样的服务意识，才能充分了解业主方的对设计真实意图，避免产生设计上的虚功，使设计工作的效率提升。
5.结束语
社会经济的进步使各类项目的施工建设得到了相应的发展，而使用EPC总承包是在今后的施工建设中的必然趋势，应用EPC总承包的施工项目能有效控制并完成施工项目的工程质量和业主需求。但目前在EPC总承包项目设计管理方面仍存在一定问题，本文中对EPC总承包项目设计管理中存在问题以及原因进行分析，并提出相应的应对措施。
参考文献
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作者简介
李根富（1981-）男，汉族，硕士研究生，高级工程师，主要从事变电站电气设计及变电项目设总工作。
潘峰（1970-）男，汉族，大学本科，教授级高级工程师，主要从事变电站电气设计及管理工作。
何立新（1981-）男，汉族，硕士研究生，高级工程师，主要从事变电站电气设计及变电项目设总工作。