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摘要：在全球经济一体化发展及中国深化市场改革的大趋势下，随着业务规模和发展的需要，绝大多数的集团公司会选择资金集中管理的方式来进行资本运作。由于现代企业集团有规模大、组织架构层级多、管理链条长等特点，因此如何能够最大限度提高企业集团资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，是企业集团资金管理所面临的严峻考验。而“资金池”模式是资金管理方式演变过程中的又一进步，本文W公司的“资金池”管理是通过账户管理的方式，以资金集中管理为主线，将集团各地子公司或分公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作，改变原有资金分散在各分支机构的现状，在资金安全的前提下，最大限度发挥规模效益。
关键词：W公司；资金池；资本管理
资金池来源于20世纪八十年代的国外的企业集团资金池，是在内部化理论和有序融资理论等理论基础上，由跨国集团与国际商业银行联合开发的资金集中管理模式。其通过集团财务公司和商业银行现金管理服务，对集团的所有资金进行统一调度和集中运作，能够以较低的内部交易成本取代较高的外部市场融资成本，从而降低企业的成本，有助于企业集中化管理和统筹优化资金配置。传入我国后，在政府监管部门的鼓励下，我国大型企业集团中先后成立了116家财务公司，基本都建立了企业集团资金池运作模式。为了节省的资金管理成本，提升公司整体竞争力。W公司于2010年开始实施财务集约化改革，落实“资金池”模式。
一、W公司建立的资金池的背景
W公司是大型国有电力企业在东北地区的区域分公司，核心业务为建设和运营区域电网。由于W公司属于资金密集型企业，在实行资金池之前，W公司所属的集团公司原有的以财务公司为结算中心的管理模式存在一定的弊端，由于没有资金集中运作，一方面账面沉淀着大量的资金，另一方面是负债规模的高居不下，企业付出较高的融资成本。
二、W公司建立的资金池模式及特点
2010年W公司按照公司总部的集约化安排以资金集中管理为核心，从现金流量预算出发，借助网络通信技术和商业银行的资金池服务，对所属子公司和分公司的基本结算账户实行统一管理。通过资金池实现了资金的统一资金调度和集中资本运作，也实现了降低融资成本，提高资金使用效率的初衷。
W公司建立的资金池管理模式有如下特点：
（一）围绕现金流预算运作资金池
根据电力行业的现金流特点，采取年度现金流量预算与月度现金流量预算相结合的方式编制现金流量预算。每一年度通过分解集团总部下达的指标来预测总体的资金需求，通过年度现金流量预算来控制投资计划，融资需求和总体的资金支出规模。每月在年度预算的控制下按照实际的资金支出需求，编制月度现金流量预算确保资金在能够保证支出需的基础上充分利用“头寸”，确保资金使用效率最大化。并通过收支两条线，严格按总部确定的预算要求实施投融资计划，控制收支节奏。
（二）依托财务公司和银行的资金池服务建立资金归集体系
W公司按照总部的统一部署规划，依托集团财务公司和银行的资金池服务形成了完整的资金归集体系。集团财务公司设立一级账户，W公司的基本结算账户为二级账户，W公司所属子公司基本结算账户为三级账户，通过银行的资金池服务，每一级的资金向基本结算账户归集，下一级的账户向上一级归集，形成完整的集中自下而上的归集体系。银行根据集团财务公司账户里的W公司的资金额度确定W公司的授信额度，每天在授信额度内的支付当天结算，保证账户无余额，在实现资金业务流程集约化的基础上控制了财务风险。
（三）投资与融资的集中管理
W公司的资金使用按照自上而下、逐级审批的方式。W公司在年度预算的控制内每月汇总下级单位的预算，统一上报至公司总部，由公司总部审批。公司总部根据汇总的预算通过资金池运作资金，统一办理或统一组织实施债券融资，合理安排银行借款规模，统筹规划资金支出。在完成审批后，W公司及所属子公司必须严格按照批复的资金计划进行控制，公司总部通过在线监控的方式确保现金预算执行。
（四）资金的统一支付结算
建立资金池后，W公司依托网络通信技术，与集团财务公司和银行建立资金统一支付结算平台，将银行结算与财务公司结算对接，实现资金的集中支付和统一结算。在内部控制和集中支付原则的基础上，W公司按照现金流量预算通过内部审批制度实行资金的限额支付。
三、W公司资金池管理的效果与不足
W公司通过资金池管理，实现了资金归集、集中管理和统一支付结算，提高了资金的使用效率，降低了财务费用和货币资金持有量，提高了资金的使用效率，降低了融资成本，初步实现了财务的集约化。但W公司的资金池管理中很多地方仍比较薄弱，还有很多地方亟待提高。
（一）优化资源配置的能力有待提高
W公司作为历史沿革较长的企业，由于改革形成的历史原因或者子公司业务种类的原因导致没有将所有的账户资金归集到资金池当中，影响了资金池的作用的发挥。此外，资金池是根据现金流量预算来配置资金，而资金层层归集，均由Ｎ公司所属的总公司统一安排，由于信息的不对称性，导致资金配置的效率不高。而且由于W企业总公司对于资金池的限制，导致无法利用资金池集中的资金进行短期投资获得效益。
（二）支付结算平台功能还需完善
W企业虽然依托集团财务公司和银行建立的支付结算平台，但平台的功能与信息的集成通信还不完善，W企业与财务公司及银行没有实现信息共享，财务管控系统、SWP系统与支付结算平台没有完全实现对接，资金支付平台稳定性不能完全满足业务部门和财务部门的需要。同时银行账户资金归集上划信息的滞后性，造成了W企业部分子公司银行对账存在困难，也影响了资金的使用效率。
（一）通过强化归集和短期投资提高资金池配置资源能力
建立资金池管理机制，实现资金池管控的标准化、规范化、一体化。由W公司统一解决历史原因和各项业务问题，通过定期清算与汇报，上下级沟通，定期审计与监控，确保子公司所有账户资金统一归集到资金池当中，提高资金的归集能力。同时，充分利用银行推出的短期理财产品和通知存款等方式，利用沉淀资金在短时间内进行投资，获取比活期利息更改的收益率，提高资金的运作效率，充分发挥资金池的作用。
(二）建立完善高协同能力的统一平台
在原有支付结算平台的基础上，与财务管控系统、SWP系统对接形成高度协同的信息平台，完善W公司与上下级之间的沟通机制，建立科学合理的业务流程，能够使W公司的总部及其下属公司都能够充分共享信息，使现金流信息能够为业务部门和财务部制定决策提供依据，使资金的支付结算更加稳定便捷。
（三）完善资金池的内部资本市场运营机制
在现有资金池模式的基础上，从W公司所属的集团内部的资本运营体系出发，建立一个拥有资源配置机制，内部资金运转机制，内部的绩效评价和财务监督体制的内部资本市场，提高资金池资金聚集、资本分配、资本运营和分散风险的功能。同时推进信息流、业务流与财务管理的有效融合，提高资金池优化资源配置的能力。
结论：通过对于W公司资金池管理模式的研究与对策，提出集团公司建立和优化资金池管理模式的思路，探讨资金池管理模式在集团企业中的应用，以期能够有利于W公司资金池运作，对其他企业的资金池管理提供借鉴。
参考文献：
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