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摘要：随着经济在快速的发展，社会在不断的进步，成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化。
关键词：建设工程项目；成本管理
引言
目前，建设市场竞争日趋激烈，有效的成本管理是建设施工企业保持竞争力的最为关键的因素。一个优秀的施工企业必须具备“低成本竞争、高品质管理”能力，围绕项目创效降本以提升自身竞争力水平，才能把企业做大做强做久。如何在保证质量、工期、安全、环保等目标实现的前提下，追求成本最优化成为施工承包方需要重点考虑的问题。
1项目成本管理的概念
对于施工承包方而言，项目成本是指在建设工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴、招投标费用等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。项目成本与效益其实是两个不同的概念，但两者实质上是相同的，两者合在一起可以反映出项目的盈利状况。因此，本文将其作为一个概念看待，将项目的创效管理也看作成本管理一部分。项目成本管理的实质是开源节流的全过程管理。在建设工程项目中，施工承包方的成本管理是从项目介入到项目竣工验收交付业主之间的全过程的费用管理，包括收入管理和支出管理两大部分。收入管理的目的是创效，支出管理的目的是降低成本，从而达到为企业创造更大利润的目的。
2建设工程项目管理中的成本控制
2.1目标成本的制定与细化
建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。
2.2建设市场信用管理法律法规体系的完善
建设市场信用体系的基本框架包括各项相关制度的具体内容，比如信用信息采集制度，信用信息评价制度，信用信息公示制度，信用信息的使用制度，信用管理信息化平台建设与运行等。要想从宏观上管理信用体系建设，需进一步完善建设市场信用体系中法律法规体系的建设。针对建设市场信用体系所存在的基本问题，比如国家相关部门、有关协会、各种相关机构在建设市场信用管理体系中所扮演的角色以及承担的相关责任在相关的法律法规中做出明确的规定，确保在责权划分时做到有法可依，有据可寻。再比如建设市场信用体系的建立应由哪些机构负责，建设市场信用体系的日常维护应由哪些机构负责等。
2.3充分发挥市场竞争作用
在进行招标前，可以邀约多家企业参与投标，充分发挥劳务市场竞争机制，有合同评标办法初步筛选出符合下一轮谈判的劳务队伍名单，并通过谈判最终确认中标劳务队伍。根据其工程量将软基处理工程划分若干个标段，选出多个中标劳务队伍。在施工过程中，通过各劳务分包队伍竞赛等方式激励各劳务队伍。具体实施过程中，可以根据各劳务分包队伍的表现，合理调整其工程量。这样施工承包方具有更强的选择自主性，可以有效规避只有一家劳务分包队伍而可能造成的合同履行的风险；另外，多家中标劳务队伍可以在施工过程中形成有效竞争，通过考核激励，从而保证工程工期、质量和节约施工方成本。
2.4合约规划与管理
合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。1）合约规划的数量与整合合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。2）合约的规划余量合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。3）合约模板的制定合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。
2.5加强业主与承包商之间合作伙伴关系
业主与承包商之间的伙伴关系是控制交易成本的重要保障，只有维护好双方的关系，才能为交易过程中双方守信埋下良好的种子。从这一点来看，首先需维持项目互动层面的良好关系，象签订双方均认可的合同、及时解决双方的矛盾，避免冲突；其次建立全面的评价体系，对双方之间的合作进行动态追踪，及时评价、修正，确保双方的关系可以维持到工程结束。
2.6做好验工计价及收支管理工作
做好对上和对下验工计价工作，这是作为向发包方结算收款和向分包方付款的依据。在对下计量时，需要根据其实际完成的合格工程量进行计量，不可超前计量也不可多计，按照分包合同约定进行结算，每一笔资金的拨出必须经过项目部层层审核，严控项目每笔资金流出。在对上计量时，验工资料要齐全，并需要处理好与发包方和项目监理方的关系，根据现场完成情况争取努力最大限度的计量，主动督促监理方和发包方及时完成当期验工计价，以便项目及时回笼资金。明确收支两条线原则，收入是收入，支出是支出。每笔资金的进出必须做好记录，对外付款必须资料和手续齐全，管好钱袋子。
结语
建设工程项目成本管理途径很多，不同项目成本管理也存在细微差异。本文结合成本管理方圆理论，对A公司软基处理项目成本管理进行了分析，提出了若干关于项目降本创效的思路和方法，尚有诸多不足之处。在实际建设工程项目中，施工企业可以借助“项目成本管理方圆理论”，根据项目的不同特点，对其建设工程项目进行有效的成本管理，从而提高项目的盈利水平，产生更大的效益。
参考文献：
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