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摘要：某企销售部门实行内部利润中心运营模式，以促进其外抓市场、内优管理，提升企业总体运营效率。然而库存积压，作为负项--成本，无情吞噬着利润总额。本文基于此背景下，对库存积压情况进行梳理，并深入剖析问题，提出相应消化举措，向管理要精细，向市场要效益，以期实现企业利润最大化，更好的保障企业健康发展。
关键词：利润中心，库存积压，消化
前言：近年来，一些企业推行“经济责任中心”管理模式，以实现企业有质量有效益发展。某企销售部门因其承担的职能，企业赋予其相对独立的收入和生产经营决策权，将其处以市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以促进其外抓市场、内优管理，提升企业总体运营效率。通过部门统计数据显示，库存积压成了利润中心发展的沉重包袱，使得总体运营成本居高不下，不断稀释企业收益。为此，如何有效盘活库存，减少资金的占用和浪费，降低库存管理成本，是利润中心亟待思考的问题。
1、释义：
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心（承担一定经济责任，并享有一定权力的企业内部单位），它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
所谓库存积压，指的是当流动资金转化为特售商品后，因各类原因造成商品停滞在流通渠道中不能重新转化为资金流的一种不良状态。
以利润为中心的考核管理规定中，销售部利润总额=收入-成本。“收入”主要是销售佣金。“成本”等于资产占用成本+营业费用。通过经营数据分析，对利润总额影响有以下几个因素：销售收入，产成品库存，应收账款，营业费用。其中，销售收入，应收账款，营业费用三项为实际发生额，而产成品库存中，不能流通转化成收益的库存积压就成了变动成本，对利润总额产生直接影响。
2、库存积压的情况
2018年初，某企销售部门推行“利润中心”运营模式。以突出业绩实施降本增效为目的，利润中心重点关注了库存资金占用情况。
以2018年6月为例，利润中心产成品库存总额为13284.71万元，其中备投待销库存占到45.7%，是指意向类订单、保障类计划、配套项目类暂存产品，可在近2年内陆续消化；年内计划库存占到15.4%，是指本年度合同履约项目产品；价格待审库存占到30.2%，多指新品暂未审价时，以赊销或较低价格方式进行交易，产品已交付，但无法确认收入进行财务核算，从而引起的库存成本占用；老旧产品库存占到8.7%，是指存放周期五年以上，技术性能落后，难以再销的产品。
由此可见，利润中心库存物资以产成品和零备件为主。库存积压中以备投待销和价格待审占用为主，是关注的重点和消化的目标。而老旧产品库存占用虽低，却是消化的难点和终极目标。
3、库存积压的原因
3.1对库存结构不够了解，未能积极采取有效措施。利润中心的库存是企业的二级库存，需要重新盘点物资，界定其类别和属性，明确产成品和零维产品的状态，核查实物与账目，做到库存资产明晰，库存结构了然，占用状况真实。这才能有的放矢地采取消化措施。
3.2销售预测和计划不够准确。从大了说，销售预测和计划的准确与否，直接影响企业的经营策略和全面预算。从小了看，利润中心的备投待销和老旧产品占用，就是前期市场调研不足，需求计划获取不准确，以及实际销售效率不高，使得货品错过最佳销售时段，造成库存物资的积压，也是库存消化的重难点。
3.3经营管理存在漏洞。利润中心物资的在库状态分为借用、赊销和存货。以2018年6月为例，借用产成品159部，资金占用2182.84万元，最长借用时间长达五年，管理部门未积极落实企业《借机管理制度》，造成库存积压实际消化率低。同时，针对赊销产品和价格待审库存物资的产生，因其特殊性和不易量化性，企业没有相应的管理制度加以控制，导致库存积压。
4、库存积压的消化
4.1核查库存，细化分类，识别风险
针对库存物资占用不明，盘点核查是首要工作。细致核查在库物资，详细统计产品及零备件品名、规格、数量和结存价，描述物资在库状态、技术状态和形成原因，备注与之对应的销售订单和负责人，建立完整的库存商品台账。随之，按积压原因逐一分类，如：备投待销库存、年内计划库存、价格待审库存、老旧产品库存。厘清库存资产，分析、识别各类库存风险，提出处理意见和解决方案，供经营管理决策，从而有效规避风险，提高库存物资消化率。
4.2分析市场，多措并举，加大销售力度
以市场为导向，做深入地市场调研和需求分析，科学制定销售预测和计划，采取多措并举的形式，将利用率低的资产或可增值的资产进行优化盘活，实现降本增效。
4.2.1严格控制产品预投，防止新的库存积压。市场瞬息万变，竞争激烈，风险与机遇并存，若能精准把控销售预期，就是决胜的关键。例如，备投待销库存占用相对越小越好，说明需求计划较为准确，一定程度抑制了库存积压的源头。但考虑应急保障能力和企业持续发展动力，又必须留有一定的库存，这就需要动态、科学、精细化的把控库存总量，结合企业经营策略和市场需求精准分析，辅以信息化的管理控制和考核手段，合理调整库存结构。
4.2.2拓宽市场和渠道，应对风险找措施。除了前面所做的库存积压预防，更要针对不同性质的库存物资，采取不同的营销方式，探寻目标客户，实施多维度立体式的营销策略，不断加强加大市场开发的强度、广度和深度，提升市场竞争力，从而减少库存积压和经营成本，实现利润中心保值增效。仍以2018年6月库存为例，实施举措简述如下：
1）主动消化特别是计划、备投类库存物资（含备投待销、年内计划库存），应作为竞争性策略产品处理。一是加大与顾客沟通的频度和力度，落实合同/订单的签订。二是加强合同评审的风险防控，密切关注生产进度保履约。三是针对两年以上备投物资，采取重新定位市场、技术改型改配、降级促销等方式，积极主动，及时尽早地消化盘活库存。
2）被动处理对于老旧库存物资，因其存储时间过长、技术性能落后、修复成本过高、外包装破损等问题，难以再销。可以通过整机领用、拆分；转作测试件、维修件；更换包装；复测翻新等手段，升级改善库存状态，以期达到再销和再利用目的，同样可以降低库存成本，提高使用效率。
3）协同解决价格待审库存物资，真正体现了库存控制是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。从市场、计划、供应、生产、销售到财务核算，环环密不可分，只有加强相互之间紧密配合，才能筹划全面、计划准确、采购高效、产能提升、核算精准、减少浪费，使库存量保持在合理水平，降低库存成本和资金占用。
4.2.3库存管理中人的因素也是至关重要的环节。销售人员应具有良好的沟通和销售技能，加强业务能力培训，提升销售人员综合素养，可以有效实现企业营销策略，理性、科学规划产品投产，缩减产品库存量，降低库存成本。比如，一名销售人员在掌握实际库存结构，熟知企业营销策略和商务谈判技巧的情形下，能够以顾客需求为中心，积极与之沟通，引导其消费，金牌式服务。反之，销售人员在缺乏沟通和销售技能的情形下，必将引发一定的库存积压。
4.3科学管控，职责明晰，评价有效
4.3.1完善各项管理机制。既然利润中心对成本和利润负责，就相对拥有一定的权力和责任，加以科学管控，降低库存和经营风险。结合库存管理需各部门协同管控的特性，以及新形势下竞争性采购趋于市场化、常态化、规范化，还应从顶层设计来完善各项管理机制。如：利润中心管理、计划管理、库存管理、财务管理、竞标管理、应急保障制度等等。
4.3.2库存控制需要借助信息化手段。信息化建设能让数据“跑”起来，更快捷、真实、明晰、有意义。从需求订单→主计划→采购计划→生产管控→仓储管理到成本核算，通过这一系列过程管理和监控，辅以相应的信息处理和分析手段，可推进产品数据管理，尽早采取有效措施，缩减库存量，减少库存积压，规避资金占用风险。
4.3.3建立相应绩效考评机制。绩效是为了更好地落实各项管理制度。能够动态把控库存积压全过程；能够调动各部门的管理潜能；能够加强各部门人员责任心；能够激励销售人员积极主动性。呈现出各管理环节都投入到库存控制中来，库存积压和资金浪费得以减少，从而节约库存管理成本，利润显现。
5、结束
通过对某企利润中心库存积压情况探究分析，查明原因，提出消化举措，以期降低运营成本，减小市场风险，努力实现价值创造，从而达到企业高质量发展，新贡献有为的总体思路。
参考文献：
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[2]曾茂，降低库存积压，提高库存周转率，通讯世界，2018-01
[3]刘春江，“以无厚入有间”—如何准确、有效地清理库存，石油石化物资采购，2009-01
[4]王子章，浅谈库存控制从清理“泥沙”做起，新疆有色金属，2011-04
作者简介：段虹、女、2008年1月毕业于西安电子科技大学，成人函授教育“计算机科学与技术”专业，本科学历，工学学士学位。销售管理员岗位，中级经济师，着重销售人员绩效，两项资金压控，经营活动分析及管理等方面研究。