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摘要：随着我国改革开放和社会主义市场经济的不断深入发展，信息社会和知识经济时代的日益迫近，人力资源已经成为社会的第一资源，人力资本已成为社会发展的核心资本。
关键词：电力企业；人力资源；开发
社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。
一、电力企业人力资源管理及开发利用的现状分析
传统的电力企业人事管理模式显着特点是把人当作一种生产要素来进行管理。在市场经济体制下，这种传统的人事管理制度显然无法适应当今电力企业的生存与发展。其局限性造成的弊端，主要表现在以下几个方面：
⑴表现在职工的主观能动性未能有效发挥。传统的人事管理
制度：招工组织计划、职工听命服从、生产完成任务、报酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工厂包办。职工进厂以后，就等于捧上了“铁饭碗”。都说“职工是工厂的主人”，在这种模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言顺的，而“主人”的义务与责任通常又是被动的。人的能动性和创新意识多半取决于他的思想觉悟，而不是一种自觉行为。观念因循守旧，竞争意识不强，“等、靠、要”思想严重，这种人文环境无法激励职工奋发进取的能动性。在这种环境里，晋升靠资历，办事凭关系，富有创造能力的人才（或）因缺乏激励而走向或应付了事、或随波逐流、日益懒惰。其次，表现在电力企业人才队伍的整体素质欠佳。缺乏高级管理人才、高水平专业人才及高级技能工人，是部份电力企业经营管理水平上台阶、上档次的严重障碍。
⑵在管理人才方面：首先是电力企业中层管理者素质参差齐。
表现在一把手经常缺乏全局观念、协作精神、控制能力，或大权独揽个人说了算，或优柔寡断，缺乏权威；而副职怕担风险，不肯负责任，怕担担子，习惯于做好人。其原因是电力企业守旧保守的内部选拔机制。其次是一般管理干部的知识结构相对欠缺。相当一部分管理干部是凭老资历、凭旧经验工作，很少接受现代管理知识训练，致使规章制度表面化，生产调度不尽合理，单纯完成生产任务，不计成本盈亏效益，尽管他们不乏拼搏奉献精神，却往往事倍功半，吃力不讨好。
⑶在科技人才方面：现有科技人员创新能力不够，很难作为
学科带头人独立组织高科技项目的研制开发。科技人员中有一部分是“土专家”，他们缺乏系统的全新的理论知识功底，其中也有一些是五、六十年代的大学生，但知识陈旧，年龄偏大。由于其思维方式和工作技能是传统的，故而难以有突破性的工艺设计和产品创新。同时，年轻的科技人员心理不成熟，或急功近利，或基础欠扎实，使得知识难以升华。在技能人才方面：电力企业的劳动力结构与水平不尽如意。结构方面是高级技能人才少，中低档重复性劳动力人员多；高素质复合型技能人员少，低学历简单技能操作工人多。
⑷表现在人才的开发与配备机制不健全。目前，国有电力企
业主要领导的行政配置方式仍未根本转变，主要领导机制仍然是听命于主管部门。而电力企业内部的中层领导干部，虽然在选择上引进了竞争手段和方式，但在实际操作中仍难以避免个人行为，主管领导仍起相当作用，选择标准的科学性还存有疏漏。地方与电力企业之间缺乏人才交流机构，人才档案不健全，也少有适合电力企业特点的地区人才政策，受制于天时、地利，对引进人才没有权威的统一规划，渠道闭塞，保障措施无力，人才开发与引进没能形成制度。
二、电力企业人力资源管理及开发相应的对策分析
一个电力企业要想提高劳动生产率，创造更多的财富，在市场竞争中立于不败之地，必须要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励等手段有效配合，具体而言，要做到几下以点：
⑴、树立以人为本的管理观念。在当前国际化的经济形势中，我国电力企业应对其人力资源管理模式进行深入的调整，树立以人为本的管理观念。“以人为本”是现代人力资源管理理论的本质。秉承这个理念，我国电力企业已经将劳动关系法整合到人力资源管理模式中。我国电力企业要增强社会责任感，自觉遵守劳动合同法的各项规定，不断改善用工环境，提高劳动者的物质、文化生活条件，吸引和留住优秀的人才。
⑵、构建新型的人力资源管理模式。人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调。在管理方式上，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，人的管理应分散到电力企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化，从而激发职工的主动性和创造性，推动电力企业发展。
⑶建立科学的选人用人机制。电力企业要引入竞争机制，要让每一个符合条件的人都可以有公平的机会参与竞争。要明确用人标准，细化选人用人条件。公开选人用人的决定过程，杜绝暗箱操作，从而避免和消除人们的怀疑，并可以提高被任用人员的公信力。建立定期评估和用人失误的责任追究制度，要改变用人高度集中的弊端，减少用人上的失误。同时，在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化来支撑。因此，建立与完善组织与电力企业文化非常重要。
⑷建立一体化培训机制。全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。电力企业要使培训切实有效，必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制，将培训视为电力企业的义务和职工的权力，视为人力资源管理的重要内容，从制度上增强职工对培训的认同感，激励职工自觉参加培训，使其积极、主动地提高技能水平，从而为实现电力企业战略目标作出贡献。
⑸完善科学工作绩效考核评价体系。电力企业应建立完善更
加有效和充分的工作绩效的科学考评。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、有需求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。
三、结束语
电力企业的内外部环境近年来发生了急剧的变化，由此引起了竞争的加剧、企业内知识员工的增加以及企业内部提升机会的减少等新的问题。如何提高电力企业的人力资源开发和利用效率需要更多地从传统体制和管理学、经济学等领域进行综合探索，才能更好地促使电力企业人力资源管理及开发进行更加深入的改进，以适应我国电力企业在新形势下的发展需求。
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