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摘要：目前行业内总价包干的合同签订后的变更洽商动态管理不够规范，拖延管理变成成本风险。为避免这种情况，本文从发生原因、控制要点、实操方法及成果经验分享几个方面作了论述。
关键词：分析研究；标准化流程；动态管理
目前房地产企业大多数合同形式都是总价包干，结算额等于合同额+变更。因此合同签署后变更洽商的管理显得尤为突出，因为其贯穿建设项目的全过程，是对工程质量、进度、造价的一个动态管理过程。目前，行业内对建设项目变更管理还是较为不规范，常规问题都依赖于甲乙双方自行商定的流程来解决，并无标准化程序可借鉴。一般拖到结算期才暴露出较多问题，最终演变为索赔，成本风险不可控。鉴于工程变更对合同造价的重要性，对变更的分析研究和管控方法要作为重点管理。
简述之，一般在项目前期制定管理办法，施工过程中监督执行、有效控制，后期结算时确认量价。本文借鉴标杆企业管理经验从变更洽商发生原因、控制要点、实施方法及经验分享几个方面做了分析。
1、变更签证起因
工程实施中引起变更洽商及后续索赔的原因较多，可归类如下。
1.1设计缺陷：在现有的建设体系中，设计和施工分属不同工种，设计部门高居于整个建筑产品的上游，对下游施工方现场管理和施工流程不一定完全熟悉，且设计水平差异化及多专业图纸交叉出图前会审工作的不严谨，都在很大程度上造成一些常规的错漏补缺。此类问题一般较多，解决方法多依赖于施工方进场后的图纸会审和施工方的深化设计，将来可能发生的设计变更比例较大；
1.2业主方原因：设计部门作为设计单位的管理者，在前期阶段一般对完成产品未意识到精确要求，随着工程进度的进行，有些建设标准、使用功能等需要做相应调整，故而要求设计单位出具设计变更。此阶段最容易出现的就是类似于施工界面变化导致赶工、工期延长等费用增加的索赔。业主方应积极查找原因，充分论证事实情况，过程中将被动转为主动，最好能找到制衡承包商的反索赔证据，例如未按合同节点完工、为抢工质量不达标等因素，将索赔风险降低到可控范围；
1.3现场管理：作为甲方工程师和监理单位，有可能对某些设计变更的口令未按合同要求下达，时间较晚，下达有误等可能影响工期，造成工程被迫返工、工序延误等；或者不予受理、未及时受理施工方提出的工艺做法变更等技术洽商，导致后期额外对零星事件签工认量等。
2、管控要点
2.1增强工程管理人员变更签证意识
一个项目实施中的变更洽商，涉及的利益方比较多。设计部、工程部、成本部应各负其责。成本部要及时开展变更洽商管理的宣贯工作，增强其有变更签证成本意识和管理理念。如在开工前组织图纸会审，从源头上尽量减少设计变更的发生；施工中加强预见性，用于指导施工的技术措施工期是得到保障或者缩短，工程质量是否提高，工程竣工后隐患是否存在等可行性分析和汇报。充分落实技术交底制度，防止不必要的浪费和施工单位的索赔。从另一方面与成本配合论证变更的经济性是否合理，增加成本与变更后产生的效益利弊相比，确定变更后，快速办理，实现一事一洽，一单一结。
2.2制定可实施的标准化流程
变更洽商的管控思路和方法要正规化、标准化。应对标内部已有项目和外部项目（最好是标杆企业）经验，做多角度的案例交流，提前了解常见变更洽商发生原因。为了将变更洽商管理制度高效落地，提高各执行部门的可操作性，来广营项目编制了《变更洽商月度对账说明》，细化表格，明确编制要求，经成本部与各部门充分讨论修改后实施，从根源上解决操作方法的问题。通过一系列固化动作，将标准化管理常态化，将变更洽商对成本的影响情况进行数据综合分析汇总，发现超出控制指标的风险将及时预警执行部门，并提出相应的管理建议和解决方法。实现了精益管理和制度优化同步。
2.3建立健全档案制度，动态化管理
工程变更签证作为工程实施现场的第一手资料，需专注重相应资料的记录、保管与归档工作，最好由设计口、工程口专人负责搜集、ERP上传、更新等工作。避免变更洽商流程办理存在“卡壳”，类似未发起审批流程的变更现场已实施的情况，ERP系统可查询到的变更数量与实际签署的变更数量相差较多，动态成本中未能实时体现变更洽商额度。从归口管理的角度，要让计部清楚设计变更的总体发生情况、工程部熟悉所有的变更和洽商的实际执行情况、成本部对变更洽商涉及的费用额度了解全面，避免造成大量的变更洽商积压，发生率统计不真实的情况出现。所有资料最终都是结算的原始依据，资料的完整性、有效性对业主方成本部门处理结算、应对施工方索赔、反索赔非常重要。
2.4统一思想、共荣共赢
所有的变更均应着眼于功能、效果、安全、费用的多样化平衡。不仅仅限于变更，整个项目建设其实就是多部门各种资源相互制约相互平衡，为了一个共同目标一起努力完善的过程。设计方要求完善产品、保证功能、又要追求品质；工程管理要求要保证施工安全、进度、质量可控，尤其目前对HSE风险要求极为严格。追求卓越是项目管理的终极目标，但要允许有正常的设计成果的瑕疵，施工质量缺陷只是尽可能的降低，可以永查不足，但不能苛求完美。变更洽商的结果导向就是“发生率”，这个指标充分体现了项目管理水平，但也只是一方面。变更的终极目的不是一味的控制和降低成本，不能单纯为了降低或者控制发生率，追求利润最大化而降低了对安全和质量的要求。成本的适配原则同样适用于变更洽商管理。作为成本管理人员应及时审批审核，不因成本管控节点影响工期进度，同时要杜绝成本的重复浪费。
2.5合同责任界定及计取原则
在招标文件及合同中应约定清楚，措施费中的安全文明施工费、赶工费、水电费、冬雨季施工要对应具体的技术要求和项目主项计划节点，能包干的就要包干不做调整，以此为合同管理红线不能突破。同时清晰约定变更洽商审核的计量计价原则和依据，与设计部门密切协调沟通，尽量避免合同外新增工艺做法，如无法避免新增单价，则应在提交资料后尽快审核。
结束语
工程项目变更洽商管控一直以来都是管理的难点和重点，本文从实际出发，以来广营项目变更洽商精细化管理为案例，做了原因分析。变更洽商的主控部门是成本部，但产生部门主要在设计部和工程部。所以成本务必借助制度、考核等有效的手段，同时积极主动管理，否则风险便会后置到结算环节，加大成本不可控因素。作为变更洽商的收口管理部门，成本管理部不仅要及时办结发生的变更洽商，更要及时总结变更洽商发生的原因、成本分布和归属。在管控过程中，要协同内部和外部单位，提高技术人员的变更洽商成本意识，提高责任心，强化管理水平，避免或者少发生变更洽商，保证建造成本的整体可控。