1国有企业行政管理人员绩效管理中存在的问题及其原因
虽然近年来国有企业行政管理人员绩效管理的各项机制逐步完善，管理水平有了明显的提高，但是距离企业管理精细化、科学化的要求还相去甚远，许多领导对行政管理部门及其员工绩效管理不重视、绩效管理没有完整的实施计划、绩效指标体系制定不甚合理、绩效管理中缺乏动态监控机制、绩效考核的结果难以进行有效利用、绩效管理主体不清楚、主体水平有限、绩效管理没有形成一个完整封闭的循环的系统。
1.1缺少对行政管理部门及其员工绩效管理的重视
国有企业的行政管理工作发展滞后的重要原因就是国有企业缺乏重视程度。由于企业的经济效益、利润等经济指标是国有企业的领导人员的重要考核标准，因此部分领导人员只重视可以直接产生经济效益的部门，对行政管理给予的重视程度不够，导致行政管理的部门人员规模较小，而工作内容复杂，相应的薪酬福利、晋升环境、培训机会和对行政管理人员的综合素质高要求不相匹配，难以使行政管理人员产生工作积极性和主动性，严重影响行政管理部门的绩效水平，而较低的绩效水平又导致行政管理部门的整体地位水平的下降，整个过程成为恶性循环。
1.2缺少合理的绩效管理计划及考核标准
目前我国的大多数国企没有制定科学的绩效管理计划。在考核方式上，“德能勤绩”和360度绩效考核方法过于笼统，缺少精细的说明，很容易使考核标准流于形式或被人操纵，不能体现企业、部门的战略。此外，一些国企的考核标准虽纳入正式的制度体系内，但不够科学系统，因此在进行考核时随意性较大，不但容易受到领导调任、个人偏好等外部因素影响，而且难以引起被考核和考核人员的重视。
1.3绩效考核的结果无法进行有效利用
国企行政管理人员绩效考核结果人为影响因素过大，一些考核者怀有不愿得罪人的老好人心态在考核时“一视同仁”、人情关系和资历代替考核结果、甚至滥用职位权力、为己谋私、贪污受贿等不良现象，影响绩效考核的结果的真实性和有效性。其次，对于行政管理部门来说，由于与其他生产部门的发展不平衡，长期处于幕后服务、后勤保障的角色，导致员工优秀晋升的机会也较少。同时，由于国企之间的人际关系复杂，对于一些考核不合格的员工也不予以相应的处罚措施，绩效管理结果无法有效地利用，严重挫伤了行政管理人员参与绩效管理的积极性。
2提高国有企业行政管理人员绩效管理水平的相关措施
2.1制定绩效计划，保障绩效管理有序开展
绩效计划制定非常关键，是把组织目标分解为部门以及个人目标的过程。个人目标与组织目标保持高度一致性。企业要结合企业经营现状制定绩效计划，明确绩效管理工作目标，促使职工表现出来的技能和行为能够满足企业发展需要。绩效计划主要分为以下两个部分：一是以静态职责划分为依据的绩效计划。人力资源管理部门要对企业所有岗位进行分析，制定岗位说明书，明确岗位名称、职责、工作标准和评价标准，对公司、部门以及个人设定绩效目标，并由上级部门对下属部门制定目标任务指导书，明确绩效考核内容。二是以动态目标分解为依据的绩效计划。企业绩效计划要结合企业目标管理，围绕企业生产指标进行制定。企业要将战略目标划分为各个阶段目标，并落实到各个责任部门和岗位，针对不同岗位确定不同的生产指标，进而制定绩效目标，增强绩效计划的可执行性。
2.2绩效监控与辅导
绩效监控与辅导是连接绩效计划和绩效考核的桥梁，工作中发现问题，及时纠正、有效辅导，对绩效提升至关重要。部门负责人对绩效计划实施全过程追踪,第一时间纠正职工的具体行为和其岗位工作目标之间的具体偏离,尽可能地找到正确他们绩效的工作方法,为他们提供必不可少的辅导。
2.3完善绩效考核制度
合理设计绩效考核指标体系，量化、差异化、可实现化。另外，根据业务特征、不同层级、不同岗位设定不同的绩效考核周期。
2.3.1明确考核对象与周期
企业在开展人力资源绩效考核工作时，可由单位领导和部门负责人对职工进行考核。为了提高绩效考核的整体成效，应对考核周期加以明确，由于企业的生产任务具有特殊性，如有些任务可在当天完成，有些任务则需要持续较长的时间，因此，可按照任务完成时间的长短对考核周期进行确定。同时，不同岗位的职工其工作性质有所差别，所以在绩效考核周期的确定上，还应考虑职工的工作性质。此外，成本也是考核周期确定时，必须考虑的因素，如果考核的周期过短，则会导致考核次数增多，相应的成本也会随之增大，故此周期应当适中。
2.3.2运用多样化考核方式
为确保绩效考核的客观性和公正性，应采取多样化的考核方式。一是职工自评。在绩效考核周期内，被考核的职工可通过工作总结的形式对自我表现进行评估。二是上级考评。由被考核者的上级领导作为考核主体，考核过程中要本着实事求是及对企业负责的态度，并以提高下属业绩作为主要的考核目标，不能主观评判。三是下级考核。拥有下属的被考核者，均应接受下属的考核，此项考核以不记名的方式进行。四是同级考核。该考核方式适用于企业的中层管理人员，考核者应以客观事实作为主要依据，不得参杂个人主观评判，同样以不记名的方式进行。
2.4绩效反馈及改进
加强绩效反馈及改进，加大绩效考核应用力度，摒弃“考”和“不考”一个样的观念，建立优胜劣汰、奖勤罚懒的激励机制。
绩效考核过程中,部门负责人都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后,按季同被考核者进行沟通面谈,并在考核结果上确认签字。
绩效考核结果可以加深组织对员工能力、素养水平的认识、尤其是员工的劣势与不足。为了充分发挥绩效考核的激励作用，提高绩效管理成效，企业应加大考核结果的应用力度，将考核结果与干部职工的切身利益挂钩，增强绩效管理的执行刚性。首先，结合考核结果调整薪酬。对于绩效考核结果较为突出的职工，可由企业的工资调整小组进行审核，获批后，可对该职工予以破格晋级，晋级后的岗位与绩效工资均随之增加。岗位工资最多可以上调两岗，不得超出。其次，结合绩效考核结果制定培训教育计划。企业可依据职工的绩效考核结果，有目的地开展教育培训，并制定合理可行的培训计划，增强培训成效。企业各部门应承担起教育培训任务，如人力资源部门应负责态度落后人员的适应性培训，通过教育引导转变他们的工作态度；技术部门应负责专业培训，提高相关人员的专业技能。再次，结合考核结果提供职业发展空间。对于企业职工而言，职业生涯的发展是他们比较关心和关注的问题，同时，也是决定职工去留的关键性因素，为此，企业应当结合职工的考核结果，为他们提供相应的职业发展空间，如可将绩效考核结果作为岗位轮换和职位晋升的依据，使人才得到有效利用，激发他们的工作热情。
3结束语
近年来，国有企业内部管理缺少灵活性，而如果建立企业内部管理的核心内容和人力资源管理基础的绩效管理体系，就可以为企业的长期战略发展目标保驾护航，可以通过各及考核指标体系的建设，可以将企业的文化理念、价值观和战略目标分解到部门和个人，可以提高企业员工积极性。
参考文献
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