中建七局（上海）有限公司215011
摘要：我国建筑企业经过多年的发展，已经进入到成熟期。战略成本管理是成熟期建筑企业需要格外关注的管理问题。战略成本管理是一种全面性、前瞻性的成本管理模式。建筑企业加强战略成本管理可以帮助企业摆脱粗放型发展道路，以精细化的发展保持企业的竞争优势和战略地位。本文对此进行了探讨。
关键词：施工企业；战略成本；管理
引言
随着建筑业竞争日益激烈，竞争焦点日益向成本价格集中.建筑企业自身管理水平不断提高，对于大多数建设工程而言，质量、安全、工期、技术保证等曾经是客户必须重点考虑的因素，己经基本得到普遍性的保证，成本和价格也就日益成为客户选择的重点，那么成本管理水平也就成为衡量建筑施工企业竞争力的重要标志.如何进一步完善建筑施工企业成本管理，探索适合建筑施工企业的成本管理方法，解决目前成本管理中存在的问题，促进我国建筑施工企业成本管理的规范化、科学化，如何把成本管理与企业战略相结合，从战略层面对成本进行管理，最终达到降低成本的目的，谋求企业长期的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，是本文研究的关键所在。
1战略成本管理的内涵
“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。
2建筑施工企业战略成本管理的策略
2.1明确成本考核指标
施工企业规模不同，管理幅度和层级也不尽相同。但在成本管理上大致有两个层次，一是公司对工程项目经理的成本考核。二是经理对下属职能部门、施工团队以及班组的考核。一般来说，施工企业应根据当年的具体情况确定成本指标后，将其传达到分公司，分公司将其传达到项目部，项目部将其进行分解，将具体成本控制指标下达给一线施工队和职能部门。通过形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
2.2加强预算管理
预算管理是施工单位常用的一种成本管理方法。但很多施工单位在做预算时，只重形式，没有从思想上真正认识到预算管理的重要性，造成施工过程中工程预算和实际投资脱节，甚至延误了工期，影响到建筑产品质量。因此加强预算管理就是通过预算来加强整个组织的责任感，促进全员参与意识与长期的预算目标，激励职工完成企业的目标，从而提高施工单位资金使用效益。当然预算管理是整个企业上下共同负责的事情，需要建立严格的预算机构和预算管理制度，来负责日常的预算管理与控制，保证预算管理能够有效运作。
2.3优化施工方案
合理的优化施工方案是建筑施工企业成本控制的必要条件之一。工程实践证明，采取合适的施工方案可以将工程成本降低三到四成。施工方案主要由四部门构成，主要有施工方法、施工机械、施工流程和施工组织。施工项目开始之前，项目部要优选合适的施工方案，不同的工程项目，不同的施工地点和要求，施工方案也不相同，施工企业在制定施工方案时要以施工合同为依据，根据业主方的要求，综合考虑施工中的各种因素，例如施工工期、施工费用、施工人员情况、施工的复杂程度等，最后制定出合理的施工方案。
2.4发挥项目经理在成本控制中的作用
一个好的项目经理是施工企业成本控制的关键所在。项目经理对施工项目成本管理的态度和控制能力关乎到企业成本控制有效与否。尤其是现代施工项目越来越复杂，施工要求越来越高，作为项目经理在建筑工程中不仅承担重要职责，施工企业如何既节省资金、降低损耗、节省劳动力，又保证建筑项目施工质量是每一个项目经理需要关注的课题之一。因此，施工企业应该找一个优秀的项目经理，懂技术、懂管理、懂会计，能对施工现场的施工质量、成本、进度、安全等负全面的责任，能采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差，特别是在审核各项成本费用、控制成本支出、平衡调度资金方面都能有效控制，这也是项目经理重要的责任。
2.5加强合同管理，做好索赔工作
施工索赔是降低经济损失、节约施工成本的重要途径之一，也是合同管理的重要环节。施工索赔贯穿于工程项目全过程，施工单位要做好索赔工作，首先要搜集索赔资料，有的施工单位由于没有及时有效搜集索赔资料，导致没有办法提出正当的索赔要求，给公司带来巨大损失。资料搜集完整后，还要认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。
2.6人本管理
设计有效的激励制度的出发点，了解组织希望激励的期望行为.如果管理人员不知道什么是正确的事，也就不能激励人们.有效地激励制度应该激励员工实现组织目标，一旦实现就给予报酬.大多数管理激励计划包括多种报酬形式，如工资、奖金、股票、股票升值权及股票期权，多种报酬的组合形式比单一形式的报酬更有效。
3建筑企业施工成本战略管理的案例分析
大华建筑装饰工程公司是一家承接建筑装饰工程的公司，该公司在2009年投标承接了东阳信息港大楼工程装饰部分工程。大华建筑装饰工程公司首先考察了现场环境及施工条件，经过公司工程部和财务部商讨，编制了详细的施工进度计划，从而确定该工程成本降低率为2%，并将之分解逐级落实到经营部和工程部。在施工过程中，公司对工程费用进行严格的控制，对人工费的结算实行平方米包干，按合同严格执行，项目经理每月对人工费进行审核，对不合理的项目，找当事人核算，不该给的费用坚决不能给。公司在施工过程中注重统计数据，及时发现工期和成本的偏差，进而作出调整，实现动态控制。在东阳信息港大楼装饰工程施工过程中，由于外墙施工下雨时无法进行施工，工期拖延了接近20天，技术部人员经过详细计算，在业主要求总体工期必须按期完成的情况下，选用了调整成本较低的线路进行调整，最终在花费了较少资金的情况下成功地在工期要求时完成了任务。同时，由于该工程为大型施工项目，工程施工过程中往往会发生各种变更，所以工程施工过程中，公司非常注意现场签证情况，由工程部直接统一管理，签证资料及时归档。正是由于该部分工作到位，在投标中标价为2150万元的情况下，增加的工程都现场完成签证，期间由于业主方资金未及时到位而造成的停工、窝工费也通过索赔得到补偿，所以工程结算价达到3059.8万元，提高了整个工程的造价，利润得到提高。
结束语
综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]刘俊杰．建筑施工企业成本管理研究［Ｄ］．天津大学，２００８－０９－０１．
[2]王奕麟．基于价值链理论的施工企业战略成本管理研究［Ｄ］．东北林业大学，２０１３－０４－０１．
[3]申莉莉．湖南建工集团战略成本管理研究［Ｄ］．湖南大学，２０１３－０４－２５．