核工业西南勘察设计研究院有限公司四川成都610052
摘要：本文以作者所在公司所实施的达州市化工园区基础设施建设总承包项目为调研对象，结合当前类似项目的管理现状，从企业和项目经理部两个层面的统筹管理进行总结，得出市政工程总承包模式下的项目管理--进度控制的经验与启示，供同行们参考。
关键词：项目管理;进度控制;经验;启示
1加强市政工程总承包项目管理
1.1强化组织机构和管理制度
企业根据项目管理需要，在常规项目组织机构的基础上，派驻一名企业分管领导协调管理设计、采购、施工各职能部门的工作；派驻一名总经济师协助项目经理运作项目资金和市政工程审计等工作；在项目施工阶段设置设计咨询部，现场设计代表做好设计和施工的配合工作，确保施工和采购部门尽早明确设计意图，同时有利于施工阶段的质量和进度控制。
1.2超前预测，规避风险
项目实施阶段是一个复杂动态的过程，期间必将产生各种风险。在实施准备阶段，项目管理者应安排项目各职能部门统计、分析与之相关的数据信息，汇总分析找出其变化规律，提前判断项目在实施过程中可能会受到影响的范围及程度，然后再根据已掌握的信息规律制定规避对策。其中最重要的是分析相关政策调整及人、材、机价格波动对项目目标的影响。
1.3任务的分解与整合
由于本项目分布面广，且受军事设施和征地拆迁等诸多不利因素的制约，造成项目生产不能连续进行以至于资金结算压力极大。项目经理部经过充分的内部论证后与建设单位协商，以签订补充协议的形式将原合同中的单项市政工程进行分解，划分成多个施工和结算区，另将受阻的零星市政工程进行整合管理。确保了市政工程施工的连续性，加快了资金的回收。
1.4协同推进内外业同步管理
市政工程项目实施阶段的内外业脱节或内业严重滞后是当前施工中较为普遍的现象。为了避免因内业的不及时或不严密对项目目标造成不利的影响，项目经理部重视市政工程内外业同步管理。其主要方法为，通过流程式管理制度与内部责任监督机制的结合来控制编制的实施方案、工艺、措施等理论方法具有可操作性，内业与生产进度保持协调一致等。内业控制的重点为设计文件的准确性和施工阶段的计量签证资料要及时、严密。
1.5强化计算机软件辅助管理
随着国内外建设市场的迅速发展和建设单位的需求不断加剧，以手工管理为主的传统管理模式已不能适现代化项目的管理要求。项目的各职能部门相当大的时间和精力都放在编制计划、统计报表的基础工作上，这可能造成信息反馈、处理不够及时，计划、实施安排不尽合理，工作效率低下，项目成本失控等。因此，项目内部信息化管理体系的进一步完善是项目管理的当务之急。
1.6重视项目结算、审计管理
建设项目对于承包企业而言，盈利是最根本的目的。当前的项目管理中，重视前期生产任务而轻视结算、审计所需的基础资料收集管理是较为普遍的现象，这不能满足企业力争最大利润战略目标的要求。为此，在项目实施阶段应全方位地管控好项目结算、审计的相关资料。
2市政工程总承包模式下的进度控制
2.1建立科学的项目计划体系
第一级进度计划主要供决策层和管理层使用，并依次建立项目总体进度时间框架；第二级进度计划主要供管理层和运行层使用的计划，主要是对第一级进度计划的补充和指导编制第三级进度计划；第三级进度计划是供运行层使用的计划，主要用于检查实际进度和偏差分析；第四级进度计划是供操作层组织实施的进度计划。
2.2提高员工士气、加强团队协作
提高员工积极性方面主要采用了以下方法：贯彻正能量文化、提供良好的生产生活环境、党员干部做好表率、物资奖励、开展业余文体活动、满足适度的休假探亲要求等。除此以外，还重视人与人、集体与集体之间的沟通协调，避免因内部沟通不畅而造成停工、返工等现象。
2.3资源保障
资金是项目正常运转的必备要素，资金的合理投入是项目顺利实施的必要条件。为保证资金在建设过程中发挥最大的效力，我们在项目部应建立单独的储存账户，严格执行专款专用的制度。为了使项目资金充裕，项目部力争建设单位的预付款、进度款及时到位并尽量延迟应付款的支付时间，避免了因项目资金运作不当造成生产停滞。项目实施所需的人力资源主要包括管理人员与作业人员两大类，企业按项目特征组建强有力的项目经理部，项目经理部再根据项目所涉专业、市政工程量、进度目标等实际情况选用技术过硬、吃可耐劳的作业队伍组织生产，以保证优质、高效的完成生产任务。项目物资管理部门按生产进度需要制定物质采购计划和管理制度。与生产部门统一明确材料的数量、品质、规格及使用时间。现场的材料储备应有适度的库存量，以避免市政工程实施期间因采购、运输、节假日等不利因素造成生产中断。为缩短建设工期，尽量增强机械化作业程度。机具设备的组织根据市政工程量及作业要求配置，设备的使用及时、准确、可靠，尽量减少设备闲置空转。此外，施工现场还配置应急发电机组，以保证市政工程在电网停电的情况下能正常生产。
2.4协调各参建单位的进度管理
开工前，项目部主要管理人员参加监理单位的监理工作交底，明确监理市政工程师的有关规定和要求，以避免生产过程中发生争议而造成停工、返工，影响市政工程进度。项目设计准备阶段，树立以设计方案加快建设进度的超前理念；勘察设计阶段，协调安排项目采购、施工的主要负责人一起参与，保证勘察设计成果的可实施性，减少施工过程中的设计变更。市政工程施工阶段，项目部施工、采购部门与设计部门建立高效的沟通渠道，并通过派驻现场的设计代表及时了解设计意图和解决设计文件中存在的疑问。
2.5强化技术、优化方案
科学技术是第一生产力，先进技术的运用是推动实施进度的主要动力。本项目在勘察阶段，采用了GPS、全站仪等测量仪器和专业设计软件等，有力地加快了项目勘察、设计进度；施工阶段采用了智能拌合楼、阿托拉斯钻、移动滑模、支架上预制箱梁等先进设备和工艺缩短施工周期。
2.6坚持动态控制
在项目实施期间，绘制实际进度前锋线分析比较实际进度与计划进度的偏差。通过定期召开的生产协调会调整和部署紧后工作的开展。
2.7全力保障施工关键线路的实施
通过绘制的进度网络图，项目管理者非常清楚市政工程关键线路和节点工期的里程碑意义。当资源和总体生产进度不协调是，采取各种措施满足关键工作的资源需求以突破保障瓶颈。紧紧围绕关键节点的目标，制定严密的月进度计划、周进度计划，层层签订目标责任书，并对主要工序实行灵活的计酬和奖励办法，把巨大的工期压力层层分解到每个作业点，力求每项工作精细化，以保证节点目标工期的实现。
2.8进度管理软件辅助管理
项目进度控制具有量大、复杂、动态等特点，项目进度的计划、实施、检查、调整等各阶段以传统的手工作业难以满足管理的需要。为提高管理者的工作效率和加快生产进度，借助了计算机进度管理软件。
2.9进度、费用综合管理效果
在项目管理过程中，为使项目成本、进度达到相对平衡的状态，以确保承包企业能获得预定利润。引入了赢得值法对市政工程项目的成本、进度进行综合分析控制。通过对已完工作预算费、计划工作预算费、已完工作实际费等参数的计算来评价项目的进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数，判断进度、费用的执行效果。
3结束语
总之，企业提高市政工程项目管理水平和加强项目进度控制，是增强自身综合实力和开拓市场的基础。在实施市政工程总承包的过程中，通过对形势的分析，加强内部管理、对外开拓，必能立足现在、开创未来。
参考文献：
【1】丁士昭.建设市政工程项目管理.出版地：中国建筑工业出版社.2015
【2】刘伊生.建设市政工程进度控制.出版地：中国建筑工业出版社.2014