辽宁省送变电工程有限公司辽宁沈阳110021
摘要：最近几年来，电力工业的飞速发展以及国民经济的高速增长，致使各种设备、材料、能源等价格上涨。进而导致电力施工企业变电站工程项目中的设备费、材料费、人工费等一直呈上涨趋势，以致变电站项目建设成本不断增涨，造成电力施工企业生存的压力日益增加。为了生存，实现利润最大化，电力施工企业必须加强项目成本的管理。
关键词：变电站；施工项目；成本管理
1.项目成本管理的概念
工程项目施工成本管理的原则是在施工的整个过程中直接耗费的费用，它的计量单位主要以货币为主，对整个工程项目的各个环节进行管理控制，包括开工，施工，以及最后的竣工等三个主要过程发生的所有收入和支出进行统一的管理控制，从而达到工程项目的利润最大化，可以说工程项目施工成本管理是一个最优化的管理控制过程。通常将工程的项目施工成本管理定义为以货币为计量单位，以施工过程耗费的费用为原则，对整个工程项目进行全面的管理控制，达到利润最大化的过程。工程项目施工成本管理的具体实施可以划分为五大模块：第一，对项目成本指标进行分解；第二，对工程项目制定合理的计划；第三，落实责任制，对工程项目的成本进行责任制；第四，对工程项目的成本进行控制、核算以及考核；第五对工程项目的成本进行有效的监督。
2.项目成本管理的特点
施工企业项目的成本管理主要有两大特点：其一为过程；其二为知识。
（1）过程控制方面
施工企业最主要的性质特点即员工数量巨大，是典型的劳动密集型的企业，因此，对工程项目成本的管理必将围绕这一特点进行展开，即项目成本管理的过程必须以项目施工成本管理为基础。所以，从过程控制方面，施工企业项目的成本管理与工程项目的施工过程是息息相关的，两者相互胶着不可分割，简言之，整个项目的施工过程基本是以项目的过程形式展现的。
（2）知识管理方面
知识领域是非常重要的一方面，其又涉及到多个领域方面，其中主要以安全最为重要，还涉及到质量和工期等，对于知识领域的管理是项目工程管理中的基础，对于施工企业来说，又有其自身的特性，因此，不能生搬硬套，要因地制宜，合理应用。
3.变电站工程成本管理优化
A电力施工企业是国家电网公司J省电力有限公司旗下的全资子公司。该公司成立于二十世纪五十年代，目前拥有国家大型电力施工一级企业的资质。作为电力施工企业，公司始终将安全、质量工作放在一切工作的首位，公司拥有完善的安全、质量管理体系，通过了国家质量管理、职业安全与健康管理、环境管理等体系认证，建立了三合一标准化管理体系。近年来，公司在国家重点难点和重大电网项目建设、抗冰抢险、抗震救灾、电网应急抢险和保障重要改革推进等关键时刻，发挥了电网建设主力军的作用，彰显了公司勇于担当、能打硬仗的铁军精神，多次受到上级领导的充分肯定。
3.1加强分包管理
公司分包原则上采用建筑工程专业分包招标、安装工程劳务分包招标的方式进行。项目开工前，由公司经营管理部组织牵头，由项目经理踏勘现场，收集资料，由专业人员编制分包标底并上报公司经营管理部，经审核后作为招标标底并组织招标。由公司经营管理部在公司合格的分包商队伍中选择分包商并上报公司施工管理部备案并下达中标批复单。招标完成后按照公司《工程分包合同范本》与分包队伍签订分包合同，签订分包合同时必须盖公司公章或合同专用章，合同签订后在公司经营管理部存档备案。
分包队伍的结算工作在分包工程施工结束后两个月内由项目经理负责组织完成，分公司经营管理部指导、审核。在签订正式分包结算书前，项目部需将分包工程预结算结果上报公司经营管理部、财务资产部审核，经批准后方能与分包队伍签订正式结算书。分包结算书上必须由经营主管、项目经理共同签字确认。加强分包管理，可以及时调整施工进度计划，更合理的管理项目施工过程中的成本。
3.2内核指标的过程管理
公司经营管理部在工程施工期间保证两次及以上组织经营检查组到现场检查经营管理工作实施情况。检查重点：项目部上报产值及已形成成本是否同步；是否及时做出产值及利润情况分析；是否对分包已完工程项目及时结算；与业主所发生的变更、签证是否及时出版并进入汇签程序；结算清单工程量与实际施工工程量是否同步；项目部对公司下达的内核指标与实际形成成本差异是否及时掌控并及时分析原因。
项目施工过程中发生的设计变更、施工签证、工期延误、不可抗力等分包合同外发生的费用，经营管理部需进驻项目现场核查，并将项目审查结果形成书面报告相关专业主管部门汇报，经核查批准后作为分包结算及项目费用核算指标调整考核的依据。
3.3技术管理人员的具体要求
技术管理人员在施工现场除了组织日常施工工作外，要仔细编制施工组织设计及各施工项目的施工方案。施工图纸上只能够体现拟建工程的各项目工程量及大体情况,而在现场实际施工过程中，施工人员则主要依靠技术管理人员编制的施工组织设计和各施工项目的施工方案进行施工，采取施工组织设计及施工方案中相应的施工方法及特殊措施等。
由于现在施工的变电站工程多存在工期短任务重的特点，故要求技术管理人员要时刻掌握工程的进度情况，采取积极的措施进行赶工,以弥补或部分地弥补已产生的施工工期拖延,主要通过调整后期施工计划,采取措施进行赶工以解决进度拖延问题。技术管理人员配合成本管理人员按月如实填报施工进度偏差分析月报表，根据报表的分析结果，进行工期及施工人材机投入的调整。
3.4激励和约束措施
(1)内核指标的过程管理
公司经营管理部在工程施工期间保证两次及以上组织经营检查组到现场检查经营管理工作实施情况。检查重点：项目部上报产值及已形成成本是否同步；是否及时做出产值及利润情况分析；是否对分包已完工程项目及时结算；与业主所发生的变更、签证是否及时出版并进入汇签程序；结算清单工程量与实际施工工程量是否同步；项目部对公司下达的内核指标与实际形成成本差异是否及时掌控并及时分析原因。
项目施工过程中发生的设计变更、施工签证、工期延误、不可抗力等分包合同外发生的费用，经营管理部需进驻项目现场核查，并将项目审查结果形成书面报告相关专业主管部门汇报，经核查批准后作为分包结算及项目费用核算指标调整考核的依据。
工程施工结束后两个月内要求帐目全部进齐，两个月后不允许再入各类成本帐。两个月之内结合项目施工期间每年年中及年末填报的“变电工程产值利润盘点表”完成项目的经营预考核。公司在2个月之内出具项目管理综合考核评价报告，主要包括生产、经营、政工等内容。待工程结算审计结束后，分公司组织对项目的经营状况进行分析总结，配合公司相关部门对项目进行考核。
结束语
变电站施工成本控制贯穿于每个环节中,无论是设计阶段、招投标阶段还是施工阶段,都需要结合实际情况做好成本核算。施工、监理人员尽职尽责地做好每一项安排与审核工作能够直接影响到成本控制的结果。提高施工管理水平,优化成本控制的各个环节,能够为企业的发展提供良好的运作环境,有助于该行业的自我提升。
参考文献
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[2]李东晖.变电站的施工管理和成本控制要点[J].科技创新与应用,2016,(34):193.
[3]袁毅.变电站施工管理及其成本控制[J].中国新技术新产品,2016,(17):136.