一、如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践（论文文献综述）
李宇石[1]（2021）在《华润微电子战略地图-价值管理的联动式动态闭环管理机制构建研究》文中研究表明
安娜,李鹤尊,刘俊勇[2]（2020）在《战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究》文中研究说明本文从华润集团管理体系的变革过程入手,考察了管理控制系统中各元素之间的关系,以及这些元素对管理控制系统实施效果的影响。基于案例分析,本文提出四个推论:（1）正式战略规划流程为战略地图和平衡计分卡创造了应用环境,使企业更易于使用战略地图和平衡计分卡;（2）战略地图与正式战略规划流程结合使用有助于构建战略目标和预算目标的逻辑关系,加强预算与战略之间的相关性;（3）在多元化企业的管理控制系统中,战略地图和平衡计分卡更有助于专业化业务单元实施战略,财务指标体系更有助于多元化业务单元实施战略;（4）在管理控制系统中加入基于财务指标的战略边界,有助于企业在战略实施前确定战略选择的范围。
韦思遥[3]（2020）在《地方政府融资平台公司预算管理体系优化研究 ——以Z公司为例》文中研究说明地方政府融资平台公司自上世纪80年代出现以来,在促进地方经济发展、推动城市化进程、完善地方基础设施建设等方面发挥了举足轻重的作用。随着社会经济的发展,在自身规模迅速膨胀的同时,地方政府融资平台也面临许多问题与风险。包括管理制度落后,自主性和内控机制缺乏,预算管理不健全,以及业绩评价体系不完善等等。全面预算管理作为一种先进的管理工具,可以帮助地方政府融资平台公司改善目前的公司治理情况。然而,传统的预算管理仍停留在利润管理阶段,无法满足企业高质量发展的需求。全面预算管理体系中引入经济增加值（EVA）这一体现企业价值创造能力的指标,能够有的放矢地优化企业业务流程,优化资源配置结构,实现企业价值创造的目标。本文以地方政府融资平台公司Z公司为案例,通过调查发现Z公司目前的预算管理体系存在与企业战略未能很好地结合、参与程度不高、忽略预算的执行与控制、对预算执行结果未加以分析、评价和考核未落实等诸多问题。为解决这些问题,本文提出构建EVA导向下的全面预算管理体系。本文从预算管理工作的各个方面,以EVA为导向,对Z公司的预算管理体系进行优化设计,包括制定预算目标、重整公司组织架构、预算编制、预算执行与控制及考核评价等方面。从而使预算管理真正发挥提高公司管理水平,帮助激励全体员工为实现公司价值最大化而努力,引导公司实现战略目标的作用。为保障EVA导向下的全面预算管理体系能顺利实施,本文从管理层推行力度、预算环境氛围、人才队伍、财务管理水平和信息化水平等方面提出了相应的建议,以保障EVA导向下的全面预算管理体系的顺利实施。
颜瑞雪[4]（2019）在《竞争性央企治理结构与治理机制优化研究 ——基于华润的经验启示》文中认为2015年《关于深化国有企业分类改革的指导意见》的颁布,明确了中央企业深化分类改革的方向,并对中央企业的分类做出了界定,包括竞争性、垄断性、公益性三种类型。分类治理结构与分类治理机制在中央企业公司治理中起到决定性作用,协助中央企业建立规范有效的机制及制度体系,也是推进中央企业分类改革所亟待解决的核心问题。竞争性中央企业作为中央企业的中坚力量,如何针对竞争性中央企业公司治理现有的问题进行完善需要进行不断的探索。本文对国内外关于中央企业治理结构与治理机制的相关研究成果进行了梳理,以委托代理理论、信息不对称理论、产权理论、利益相关者理论、激励与约束理论为本文的理论基础,通过整理国家颁布的文件简要总结了中央企业分类改革与分类治理的进程。本文将竞争性中央企业作为研究对象,描述了竞争性中央企业的现状,区别于具有垄断性和公益性属性的中央企业,分析竞争性中央企业在公司治理上主要存在的问题。2015年中央企业分类改革的确定促使华润集团以中央精神为指导原则、顺应市场的变化,对包括组织建设、机制建设等在内的公司治理层面实施改革,改革工作取得了一定的成效。本文从治理结构和治理机制兼容的视角对华润集团进行分析,即公司治理中治理结构能有效发挥作用的前提是治理机制的有效运作。基于此,总结华润集团在公司治理上的经验,依据华润集团的经验为完善竞争性中央企业公司治理提出了相应的建议。作为一家大型竞争性中央企业,华润集团在不断完善其治理结构,形成一套较为有效的治理机制,不仅增强了集团自身的竞争力,并且为国有资产的保值增值做出了贡献。本文总结华润集团在央企分类改革背景下完善自身公司治理的经验,针对竞争性中央企业公司治理目前存在的问题,为优化其治理结构与治理机制提供了重要的参考。
李鹤尊[5]（2019）在《战略规划流程、绩效指标因果联系与预算行为》文中研究说明2017年9月29日,财政部发布22项管理会计应用指引。其中,《管理会计应用指引第100号——战略管理》突出了战略规划的重要性。《管理会计应用指引第101号——战略地图》突出了战略地图作为战略管理工具的重要性。《管理会计应用指引第200号——预算管理》则突出企业预算管理应以战略为导向的原则,并提出企业可整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法。那么,企业的战略管理如何影响预算管理?这一问题有待进一步研究。战略规划是闭环战略管理体系的重要步骤。研究者提出了一个包含六大步骤的闭环战略管理体系:（1）制定战略;（2）规划战略;（3）分解战略;（4）规划运营;（5）回顾战略与运营计划执行情况;（6）检验与调整战略。其中规划战略又被进一步分为五个步骤:（1）战略目标设定、（2）绩效指标选取、（3）目标值设定、（4）行动方案制定和（5）预算编制五个步骤。然而这些具体的设计所产生的效果尚未引起研究者的广泛关注。战略地图和平衡计分卡是两个彼此关联的概念。平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面,将企业战略转化为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效指标体系。平衡计分卡只建立了一个战略框架,而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与增长层面）为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。两者的结合被以往文献称为平衡计分卡框架。平衡计分卡框架自问世以来不断演变。早期版本的平衡计分卡聚焦于使用多个绩效指标管理企业绩效,提供一种更加“平衡”的绩效观。战略地图与平衡计分卡结合之后,平衡计分卡框架转而侧重于向使用者揭示绩效指标之间的因果链条,描绘指标间因果联系。平衡计分卡框架只是战略绩效评价系统（Strategic Performance Measurement System,SPMS）的一种具体形态。与实务界愈发重视战略管理相一致,在管理会计的学术研究中,战略绩效评价系统越来越得到重视,并且以往研究普遍认为战略绩效评价系统有利于战略的执行从而提升业绩。许多研究者都认为战略绩效评价系统应该包括战略规划流程,同时各绩效指标之间存在因果联系。然而,本文作者未发现有文献采用战略绩效评价系统的视角考察战略规划流程和绩效指标因果联系对企业预算行为的影响。为进一步丰富预算行为领域的研究,本文聚焦于战略规划流程和绩效指标因果联系,基于管理控制系统工具包、自决理论、程序公平理论、心智模型理论、目标设定理论等理论基础,使用案例研究、实验研究和调查研究,考察两者对于企业预算行为的影响。战略地图是绩效指标因果联系在企业中的一种典型的表现形式。在开展基于更大样本的研究之前,本文的第一项研究通过案例分析考察一个典型企业中战略规划流程和战略地图影响企业预算管理的具体过程。研究采用探索性案例分析,梳理并分析了华润集团引入6S管理体系、战略地图和平衡计分卡、5C价值型财务管理体系等管控机制的管理会计变革过程,对管控机制之间的关系以及战略规划流程的引入对预算管理的影响提供了解释。其中6S管理体系包括:战略规划、商业计划、管理报告、业绩评价、内部审计和经理人考评;5C价值型财务管理体系是以资本、资金、资产管理为主线,包括资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置五个模块。案例分析显示,华润集团的迅速成长使其暴露在复杂多变的业务环境下,而环境的不确定性促使其更加注重非财务指标和战略规划。通过引入新版本的6S管理体系,华润集团开始采用正式战略规划流程。战略地图和平衡计分卡作为一种管控机制融入了6S管理体系。随着战略地图和平衡计分卡引入,预算与商业计划整合,成为新版6S管理体系中商业计划体系的重要构成。在管理实践中,6S管理体系帮助华润集团实施战略,华润集团也通过依次确定战略目标、评价指标、目标值和行动方案,建立起预算与战略之间的相关性。在此之后,为了应对财务资源的稀缺性,华润集团又引入了5C价值型财务管理体系,辅助筛选投资战略,以求更有效地配置稀缺财务资源。基于案例分析,本文总结出三个发现:（1）正式战略规划流程为战略地图和平衡计分卡创造应用环境,使企业更易于应用战略地图和平衡计分卡,揭示绩效指标因果联系;（2）战略地图与正式战略规划流程的结合使用有助于构建战略目标和预算目标的逻辑关系,加强企业预算与战略之间的相关性;（3）战略地图和平衡计分卡能促进战略的分解和实施,而不能充分地帮助管理者选择战略;基于财务指标的预算约束作为补充可帮助企业在战略实施前确定战略选择的范围。案例研究的发现有助于研究者理解管理控制系统各管控机制的联系,也能够为实务界人士就企业如何开展战略管理提供参考。第一,正式的战略规划被作为学术概念提出以来,很少有研究考察正式战略规划流程对预算管理产生的影响。本文基于典型案例系统性地解释了战略规划流程和战略地图如何影响企业的预算管理,如何使预算与战略的联系更为紧密,促进战略的有效实施。第二,案例研究拓展了管理控制系统的研究,将战略规划流程、战略地图和预算分别视作管理控制系统的组成部分之一,揭示了三者相互配合发挥作用的过程。第三,本文的发现有助于研究者理解管理控制系统各组成部分的联系,也能够为实务界人士就企业如何开展战略管理提供参考。案例研究对企业管理的启示在于,为了更好地推广《管理会计应用指引第100号——战略管理》,管理者应通过制定规则体系固化战略管理流程,从而促进战略地图和平衡计分卡等战略管理工具的应用,发挥其对预算管理的积极作用。本文的第二项研究采用实验研究法,在平衡计分卡框架下考察了战略规划流程和绩效指标因果联系对预算目标设定的影响。被试者在实验中被要求扮演下级管理者,参与预算并向上级管理者填报预算目标。首先,实验考察被试者在模拟的预算参与过程中上报的预算目标。实验结果显示,当上级设定的财务目标值高于往年水平时,使用绩效指标因果链条描绘指标间因果联系,能够促使下级管理者上报高于往年水平的目标值,以配合既定的财务目标。接下来,实验考察当上级管理者在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面均下达高于往年水平的预算目标后,被试者对于既定预算目标的满意度。实验结果显示,在战略规划流程中应用绩效指标因果链条能提高下级管理者的预算满意度。补充测试的结果表明,战略规划流程和绩效指标因果链条的结合使用,能加强下级管理者对绩效指标因果联系的认识,进而提高他们对于预算编制程序的公平感,并最终提高他们的预算满意度。上述实验研究的发现意味着,在平衡计分卡框架下,战略规划流程和绩效指标因果链条的结合能够使企业更有效地设定预算目标。当上级管理者制定总体财务目标后,下级管理者在绩效指标因果链条所揭示的指标因果联系的引导下,在其他绩效指标上会倾向于上报能够支持总体财务目标的目标值。当全部的关键绩效指标目标值被确定后,战略规划流程和绩效指标因果链条的结合使用又有助于使下级管理者更愿意接受这些既定的目标值。实验研究的发现拓展了战略地图及其绩效指标因果链条的研究。以往的实验研究已经表明战略地图所含的绩效指标因果链条能够影响管理者绩效评价的判断以及决策绩效。本文的实验证据表明,绩效指标因果链条在目标值设定的过程中同样发挥着重要的作用。此外,本文的研究不仅关注平衡计分卡的形态,而且关注其应用过程。本文的实验证据表明,绩效指标因果链条在“战略目标—绩效指标—目标值—行动方案—预算”的战略规划流程下能够更充分地发挥作用。本文的第三项研究采用调查研究法,使用战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和预算的排序捕捉企业战略规划流程上的差异,通过结构方程模型分析问卷数据,考察了战略规划流程对预算程序公平的影响机制。结果显示,战略规划流程与战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、预算依次排列的吻合程度会正向影响管理者对绩效指标因果联系的认识,绩效指标因果联系进而会直接地,或通过促进预算参与,间接地正向影响预算程序公平。上述调查研究的发现意味着,在管理实践中,将评价指标选取、目标值设定、行动方案制定和预算编制基于企业战略目标,有助于管理者更好地认知绩效指标之间的因果联系。企业组织内对绩效指标因果联系的认知有助于上级管理者为预算目标值做出合理化解释,使下级管理者理解目标值如何设定,从而增加对预算程序公平的感知。此外,绩效指标因果联系还能使管理者们认识到不同工作的相互依赖性,从而促进企业形成预算参与机制,进而提高预算程序公平性。上述调查研究为战略规划流程对企业组织的影响提供了重要证据,拓展了有关程序公平的研究,从程序的角度探讨企业的战略规划流程,考察了战略规划流程与预算程序公平的联系,可以为组织公平的研究提供新的线索。研究结果对于实务界也存在启示:设定一个合理的战略规划流程,能够帮助企业公平地编制预算,从而帮助管理者实现更高的绩效。本文的第四项研究继续采用调查研究法,使用战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和预算的排序捕捉企业战略规划流程上的差异,通过结构方程模型分析问卷数据,考察了战略规划流程对预算目标承诺的影响机制。结果显示,战略规划流程与目标、指标、目标值、行动方案和预算依次排列的吻合程度会正向影响预算目标承诺。绩效指标因果联系较强时,预算目标承诺较高,预算更倾向于为业务单元带来更高的生产力,并督促管理者谨慎地管理成本。上述调查研究的发现意味着,以往文献所提及的战略规划流程——制定战略目标、设计衡量指标、设定目标值、制定行动方案和编制预算——会对企业管理产生显着的积极影响。如果企业的战略规划流程与上述流程吻合,下级管理者会具有更高的预算目标承诺,即对预算目标更加投入,进而产生更高的绩效。除此之外,当管理者能够充分地认识到绩效指标之间的因果联系时,也会产生更高的预算目标承诺。上述调查研究拓展了目标承诺研究。目标设定是战略绩效评价系统中的重要工作,而目标承诺对绩效存在显着的影响。以往研究已经发现了预算参与对预算目标承诺的影响,本文的研究识别出了更多影响预算目标承诺的战略绩效评价系统特征,进一步讨论了战略绩效评价系统设计与预算目标承诺的联系。本文的研究结果对于实务界也存在启示:企业设定一个合理的战略规划流程,并构建具有因果联系的绩效指标体系,能够提高下级对预算目标的承诺,使下级更愿意接受预算目标并为之付出努力。上述调查研究也进一步拓展了战略绩效评价系统的研究。以往研究往往将战略绩效考核作为一个整体,考察其对绩效的影响。本文更加细致地考察了战略绩效评价系统的特征,揭示了两种典型特征——战略规划流程和绩效指标因果联系——对企业的影响。在考察战略规划流程时,战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和预算的排序是对战略规划流程的一种简要刻画,它虽然已被以往研究提及,但并未被充分讨论。本文使用这一构念度量不同企业战略规划流程的差异,为这一领域的研究提供了新的切入点。本文的主要研究贡献有以下三点。第一,本文揭示了战略绩效评价系统设计与预算行为的联系。一方面,本文的调查研究考察了战略规划流程和绩效指标因果联系对预算程序公平的影响,可以为组织公平的研究提供新的线索,同时拓展了目标承诺研究,揭示了战略绩效评价系统设计与预算目标承诺的联系。另一方面,本文的调查研究成功捕捉并系统考察了战略规划流程的差异,在问卷调查中使用战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和预算的排序捕捉企业战略规划流程上的差异,利用结构方程模型考察这种差异对预算程序公平和预算目标承诺的影响,从而更加充分地揭示了战略绩效评价系统设计与预算行为的联系。第二,本文在平衡计分卡框架下扩充了有关绩效指标因果链条的研究成果。实验证据表明,战略规划流程和绩效指标因果链条结合在一起能为下级管理者参与战略规划构建良好的机制,有助于提高预算目标与战略目标的契合度。因此,绩效指标因果链条在与战略规划流程结合使用时能够更充分地发挥作用。第三,本文为战略管理会计工具和方法的推广提供重要参考。本文对于管理者的启示在于,将评价指标选取、目标值设定、行动方案制定和预算编制基于企业战略,有助于企业组织内的管理者更好地认识到绩效指标之间的因果联系,进而加强预算程序公平性。此外,设定合理的战略规划流程,并构建具有因果联系的绩效指标体系,能够使企业内管理者和员工更愿意接受预算目标并为之付出努力。
张震,朱兴珊,张品先,王武,田成坤[6]（2017）在《国内外大公司战略规划管理的经验与启示》文中研究指明从国内外大公司战略规划管理的实践入手,重点分析了BP、壳牌、IBM、华为公司、华润集团及长安汽车公司的战略规划管理体系,研究了这些企业从战略规划制定到战略规划执行的有益经验,提出了顶层驱动、闭环管理、战略考核、管理日历、战略评价、组织变革和管理协同等主要建议,从企业实践的角度,对战略规划管理理论进行了有益补充。
刘凌冰,张天昊,韩向东[7]（2016）在《集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析》文中研究说明本文探索了集团公司组织类型与全面预算管理模式之间的最优匹配关系。通过多案例的分析方法,对神华集团、华润集团和国投集团三家集团公司组织类型变量特征和全面预算管理模式变量特征进行比较和适配,同时对其全面预算管理效果和适配机理进行分析。研究发现:战略规划型集团公司适宜采用集权型全面预算管理模式,财务控制型集团公司适宜采用分权型全面预算管理模式,战略控制型集团公司适宜采用折中型全面预算管理模式。同时,本文提出了基于集团公司各成员单位的业务关联度、集团公司的发展战略、母子公司管理能力和成员单位的地域分布等影响因素的集团公司全面预算管理模式适配模型。研究结果启示企业管理者:集团公司预算管理没有"绝对最优"方案,只有"相对最优"的匹配模式,企业全面预算管理的实施不能盲目照搬照抄西方理论和实践经验,要研究中国本土企业具体环境特点,寻求匹配模式,才能达到预算管理的最佳效果。
王玉红,王丽竹[8]（2014）在《华润集团战略导向预算管理的创新与实践》文中指出战略导向预算管理在企业的决策系统中扮演着重要角色,对现代企业管理,尤其是规模庞大、结构复杂的集团公司管理具有重大意义。华润集团从1999年开始进行了多方面的探索与创新,以系统化视角构建全面预算管理体系,并吸收平衡计分卡的精华,将预算管理纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S管理系统。公司以"集团分部多元化"和"业务单元专业化"为导向,下设7大战略业务
廖雪梅[9]（2014）在《华润集团多元化经营战略研究》文中研究表明现阶段，不管是中国的企业，还是全球的企业，它们争论的热点都是多元化的问题。对于正处在世界经济一体化阶段中的我国的企业而言，学习成功企业在发展过程中所积累的精髓，准确的把握企业成功的战略要素，具有非常深远的意义。论文在贯彻科学发展观的前提下，在借鉴国内外多元化经营战略理论成果与实践经验的基础上，以华润集团为案例，阐述了华润在多元化发展方面的经营战略、保障实施与变革等内容，并联系华润集团成功的多元化的战略经营要素，试图探索一些对国内企业有借鉴与引用的启示。本文主要采取了理论研究与实证分析相结合、调查分析以及归纳与演绎相结合的方法，对华润集团多元化经营战略进行实地考察、分析及思考，继而得出有理论依据和事实依据的结论。华润集团的成功让我们备受启发，总结起来主要有下述几点：企业应当做好战略的制定工作；我国企业不应盲目的对多元化进行排斥，应从自身情况出发来判断其是否适合多元化；对于企业的多元化而言，利润为先的经营模式可以给予其运营的坚实平台，但增长为先的模式却不能；就组织的结构而言，只有最合适的，但没有最好的。所以，我国企业需要充分的考虑自身实际与外界环境的特征，并在此基础上制定出和自身发展最合适的战略。
李娟娟[10]（2014）在《华润集团平衡计分卡应用研究》文中进行了进一步梳理近年来,在我国企业战略管理越来越受到管理层的重视,平衡计分卡（BSC）作为一种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。本文对华润集团6S管理体系中业绩评价体系的平衡计分卡框架在实际中的应用进行介绍,以期为我国企业运用平衡计分卡提供宝贵经验。
二、如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践（论文提纲范文）
（2）战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究（论文提纲范文）
| 引言 |
| 一、文献回顾与理论基础 |
| 1. 管理控制系统 |
| 2. 战略管理理论 |
| 3. 华润集团的相关研究 |
| 二、研究设计 |
| 1. 研究方法 |
| 2. 样本选择 |
| 3. 数据资料收集 |
| 4. 数据分析方法 |
| 三、案例描述 |
| 1. 案例企业背景信息 |
| 2.6S管理体系 |
| 3. 战略地图与平衡计分卡 |
| 4.5C价值型财务管理体系 |
| 四、案例分析 |
| 1. 管理会计变革过程 |
| 2. 数据编码与分析 |
| （1）开放式编码 |
| (2）主轴式编码 |
| (3）选择式编码 |
| 3. 基于案例的推论 |
| （1）背景条件 |
| (2）管理控制系统元素 |
| (3）管理控制系统实施效果 |
| 五、研究结论与讨论 |
| 1. 研究结论 |
| 2. 理论贡献 |
| 3. 实践启示 |
| 4. 研究局限与展望 |
（3）地方政府融资平台公司预算管理体系优化研究 ——以Z公司为例（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容和框架 |
| 2 基础理论及文献综述 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.3 文献综述 |
| 3 地方政府融资平台公司引入预算管理体系的必要性 |
| 3.1 地方政府融资平台公司发展概况 |
| 3.2 地方政府融资平台公司的作用 |
| 3.3 地方政府融资平台公司管理存在的主要问题 |
| 3.4 预算管理在地方政府融资平台公司治理中的作用 |
| 4 Z公司预算管理现状及存在问题调查 |
| 4.1 Z公司简介 |
| 4.2 Z公司预算管理现状 |
| 4.3 Z公司预算管理存在的问题及原因分析 |
| 5 Z公司预算管理体系优化 |
| 5.1 构建EVA导向下的全面预算管理体系的必要性 |
| 5.2 基于EVA的全面预算管理目标和原则 |
| 5.3 基于EVA的全面预算管理组织架构完善 |
| 5.4 基于EVA的全面预算管理编制流程 |
| 5.5 基于EVA的全面预算管理的执行与控制 |
| 5.6 基于EVA的全面预算管理考评与薪酬激励 |
| 6 EVA导向下的全面预算管理体系实施保障措施 |
| 6.1 管理层大力推动 |
| 6.2 营造全员参与的环境氛围 |
| 6.3 加强人才队伍建设,提高财务管理水平 |
| 6.4 提高信息化水平,推动预算管理信息化建设 |
| 7 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 作者简介 |
| 学位论文数据集 |
（4）竞争性央企治理结构与治理机制优化研究 ——基于华润的经验启示（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 治理结构与治理机制研究 |
| 1.2.2 国有企业公司治理研究 |
| 1.2.3 中央企业分类治理研究 |
| 1.2.4 文献评述 |
| 1.3 研究思路及研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 理论基础 |
| 2.1 委托代理理论 |
| 2.2 信息不对称理论 |
| 2.3 利益相关者理论 |
| 2.4 产权理论 |
| 2.5 激励与约束理论 |
| 第3章 竞争性中央企业公司治理现状分析 |
| 3.1 中央企业分类治理制度背景 |
| 3.2 竞争性中央企业发展现状 |
| 3.3 竞争性中央企业公司治理存在的问题 |
| 3.3.1 董事会和经理层权责不清 |
| 3.3.2 独立董事制度流于形式 |
| 3.3.3 缺乏有效的激励和约束机制 |
| 3.3.4 监督机制不明晰 |
| 第4章 华润集团案例分析 |
| 4.1 华润集团案例的代表性 |
| 4.2 华润集团基本情况 |
| 4.2.1 华润集团概况 |
| 4.2.2 华润集团经营现状 |
| 4.3 华润集团治理结构分析 |
| 4.3.1 股权结构 |
| 4.3.2 董事会结构 |
| 4.3.3 监事会结构 |
| 4.3.4 经理层结构 |
| 4.4 华润集团治理机制分析 |
| 4.4.1 决策机制 |
| 4.4.2 激励机制 |
| 4.4.3 约束机制 |
| 4.5 华润集团治理结构与治理机制经验总结 |
| 4.5.1 股权结构均衡 |
| 4.5.2 职能交叉减少 |
| 4.5.3 经理层专业性更强 |
| 4.5.4 激励机制趋向市场属性 |
| 4.5.5 约束机制发挥功效 |
| 第5章 优化竞争性中央企业治理结构与治理机制的建议 |
| 5.1 建立多元均衡的股权结构 |
| 5.2 以独立董事为主导,明确党委会职责 |
| 5.3 打造职业化经理人团队 |
| 5.4 薪酬制度遵循市场化原则 |
| 5.5 建立兼顾各相关方利益的监事会制度 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 |
| 附录A 我国中央企业分类改革相关制度一览表 |
| 附录B 中央企业名录一览表 |
| 附录C 华润集团控制权与现金流权计算结果一览表 |
（5）战略规划流程、绩效指标因果联系与预算行为（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.4 研究意义和潜在贡献 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 主要理论基础概述 |
| 2.2 相关领域文献回顾 |
| 2.3 以往研究述评 |
| 第3章 战略规划流程、绩效指标因果联系与企业预算管理 |
| 3.1 引言 |
| 3.2 研究设计 |
| 3.3 案例描述 |
| 3.4 案例讨论 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 战略规划流程、绩效指标因果联系与预算目标设定 |
| 4.1 引言 |
| 4.2 理论分析与研究假说 |
| 4.3 研究设计 |
| 4.4 实证结果 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 战略规划流程、绩效指标因果联系与预算程序公平 |
| 5.1 引言 |
| 5.2 理论分析与研究假说 |
| 5.3 研究设计 |
| 5.4 实证结果 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 战略规划流程、绩效指标因果联系与预算目标承诺 |
| 6.1 引言 |
| 6.2 理论分析与研究假说 |
| 6.3 研究设计 |
| 6.4 实证结果 |
| 6.5 本章小结 |
| 第7章 结论 |
| 7.1 主要发现 |
| 7.2 实务建议 |
| 7.3 研究不足 |
| 7.4 未来研究方向 |
| 附录 |
| 附录1:访谈提纲 |
| 附录2:实验设计 |
| 附录3:受访者情况统计 |
| 附录4:调查研究变量定义表 |
| 附录5:调查问卷设计 |
| 参考文献 |
| 攻读博士期间的主要科研成果 |
| 后记 |
（6）国内外大公司战略规划管理的经验与启示（论文提纲范文）
| 1 国内外典型公司的战略规划管理 |
| 1.1 BP公司 |
| 1.1.1 BP公司战略规划管理体系 |
| 1.1.2 BP公司战略规划及年度计划的编制 |
| 1.1.3 BP公司的战略规划监控 |
| 1.1.4 BP公司的战略规划调整 |
| 1.2 壳牌公司 |
| 1.2.1 壳牌公司战略规划管理体系[9] |
| 1.2.2 壳牌公司战略规划编制 |
| 1.2.3 壳牌公司预算管理 |
| 1.3 IBM公司 |
| 1.3.1 IBM公司战略规划管理体系架构 |
| 1.3.2 IBM公司战略规划编制 |
| 1.3.3 IBM公司战略规划的监控管理 |
| 1.4 华为公司 |
| 1.5 华润集团 |
| 1.6 长安汽车 |
| 2 国内外大公司战略规划管理的启示 |
| 2.1 战略规划管理必须成为公司高层管理者的核心管理理念 |
| 2.2 战略规划管理必须形成全流程的闭环管理体系 |
| 2.3 战略规划管理必须将战略指标纳入业绩考核 |
| 2.4 战略规划管理必须以年度商业计划、战略规划日历等为基础 |
| 2.5 战略规划管理必须将差异化管理和标杆法纳入战略评价 |
| 2.6 战略规划管理要求根据战略目标不断进行组织机构变革 |
| 2.7 战略规划的制定需要核心职能部门紧密配合 |
（7）集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析（论文提纲范文）
| 一、引言 |
| 二、理论分析与理论框架的构建 |
| (一) 集团公司组织类型及变量特征的理论分析 |
| 1. 战略规划型集团公司 |
| 2. 财务控制型集团公司 |
| 3. 战略控制型集团公司 |
| (二) 全面预算管理模式及变量特征的理论分析 |
| 1. 集权型全面预算管理模式 |
| 2. 分权型全面预算管理模式 |
| 3. 折中型全面预算管理模式 |
| (三) 集团公司组织管理类型与全面预算管理模式的适配关系分析 |
| 三、研究方法 |
| (一) 研究方法的选择 |
| (二) 案例对象的选择 |
| (三) 资料的收集与分析 |
| (四) 信度和效度 |
| 四、案例描述 |
| (一) 神华集团组织类型与全面预算管理模式特征描述 |
| (二) 国投集团组织类型与全面预算管理模式特征描述 |
| (三) 华润集团组织类型与全面预算管理模式特征描述 |
| 五、案例分析 |
| (一) 神华集团组织类型与全面预算管理模式匹配分析 |
| 1. 神华集团战略规划型组织模式的特征分析 |
| 2. 神华集团集权型全面预算管理模式的特征分析 |
| 3. 神华集团全面预算的实施效果分析 |
| 4. 集权型全面预算管理模式的适配机理分析 |
| (二) 国投集团组织类型与全面预算管理模式匹配分析 |
| 1. 国投集团战略控制型组织模式的特征分析 |
| 2. 国投集团折中型全面预算管理模式的特征分析 |
| 3. 国投集团全面预算的实施效果分析 |
| 4. 折中型全面预算管理模式适配机理分析 |
| (三) 华润集团组织类型与全面预算管理模式匹配分析 |
| 1. 华润集团财务控制型组织模式的特征分析 |
| 2. 华润集团分权型全面预算管理模式的特征分析 |
| 3. 华润集团全面预算实施效果分析 |
| 4. 分权型全面预算管理模式适配机理分析 |
| 六、结论与启示 |
| (一) 主要结论 |
| (二) 启示 |
| (三) 局限性 |
（8）华润集团战略导向预算管理的创新与实践（论文提纲范文）
| 一、华润集团战略导向预算管理的四大创新与实践 |
| (一) 引入6S管理体系, 进行管理创新 |
| (二) 渗透商业计划理念, 进行方法创新 |
| (三) 组建6 S委员会, 进行组织结构创新 |
| (四) 加快信息化建设, 进行工具创新 |
| 二、启示 |
| (一) 理顺流程, 健全体制, 防止战略、预算两张皮 |
| (二) 将非财务指标融入预算管理, 加强过程控制 |
| (三) 设立管理委员会, 健全组织保障 |
| (四) 借助信息平台, 支撑未来发展 |
（9）华润集团多元化经营战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 插图索引 |
| 附表索引 |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 理论基础及文献综述 |
| 1.2.1 理论基础 |
| 1.2.2 文献综述 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 华润多元化战略背景分析 |
| 2.1 华润集团概况 |
| 2.2 华润集团经营战略总览 |
| 2.3 华润集团经营外部环境的 PEST 分析 |
| 2.4 华润集团经营战略的 SWOT 分析 |
| 2.4.1 优势 |
| 2.4.2 劣势 |
| 2.4.3 机遇 |
| 2.4.4 威胁 |
| 第3章 华润多元化战略总体方案设计 |
| 3.1 华润集团战略目标 |
| 3.2 华润集团多元化经营战略方案设计总体方案 |
| 3.3 华润多元化战略的资源配置方式 微笑曲线 |
| 3.4 华润集团多元化经营战略业务构成及战略作用 |
| 3.4.1 不同业务板块多元化战略差异分析 |
| 3.4.2 华润集团的管控模式与架构组织的设计 |
| 3.4.3 华润集团积极的战略管理评价 |
| 3.4.4 合理配置资源，产业进入与退出机制 |
| 第4章 华润多元化经营战略的实施保障 |
| 4.1 华润集团多元化经营战略实施步骤 |
| 4.1.1 华润集团多元化经营核心战略管理体系 |
| 4.1.2 华润集团多元化经营运营管控体系 |
| 4.2 华润集团多元化经营战略实施保障 |
| 4.2.1 兼并收购为施行多元化经营战略的工作提供规模化的保障 |
| 4.2.2 业务协同保证了多元化经营战略的顺利实施 |
| 4.2.3 资源共享成为企业多元化经营战略实施的一个条件 |
| 4.2.4 6S 管理体系为华润多元化经营战略的实施提供了管理保障 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）华润集团平衡计分卡应用研究（论文提纲范文）
| 一、华润集团简介 |
| (一)华润概况。 |
| (二)经营管理理念 |
| 1、集团多元化,利润中心专业化。 |
| 2、华润特色的6S管理体系。 |
| 二、平衡计分卡应用实例———以华润集团为例 |
| (一)财务层面。 |
| (二)客户层面。 |
| 1、产品质量保证。 |
| 2、售后服务。 |
| 3、市场份额。 |
| 4、合作伙伴关系。 |
| (三)内部流程层面。 |
| (四)学习与成长层面。 |
| 三、小结 |
四、如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践（论文参考文献）
- [1]华润微电子战略地图-价值管理的联动式动态闭环管理机制构建研究[D]. 李宇石. 吉林财经大学, 2021
- [2]战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究[J]. 安娜,李鹤尊,刘俊勇. 南开管理评论, 2020(03)
- [3]地方政府融资平台公司预算管理体系优化研究 ——以Z公司为例[D]. 韦思遥. 中国矿业大学, 2020(01)
- [4]竞争性央企治理结构与治理机制优化研究 ——基于华润的经验启示[D]. 颜瑞雪. 湘潭大学, 2019(02)
- [5]战略规划流程、绩效指标因果联系与预算行为[D]. 李鹤尊. 中央财经大学, 2019(08)
- [6]国内外大公司战略规划管理的经验与启示[J]. 张震,朱兴珊,张品先,王武,田成坤. 国际石油经济, 2017(05)
- [7]集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析[J]. 刘凌冰,张天昊,韩向东. 财务研究, 2016(06)
- [8]华润集团战略导向预算管理的创新与实践[J]. 王玉红,王丽竹. 财务与会计(理财版), 2014(05)
- [9]华润集团多元化经营战略研究[D]. 廖雪梅. 湖南大学, 2014(09)
- [10]华润集团平衡计分卡应用研究[J]. 李娟娟. 合作经济与科技, 2014(01)