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摘要：近年来，伴随着我国经济水平的不断提升，核电发展水平已经成为增强国家核心竞争力的一项重要指标。而核电工程作为特大型的建筑施工工程，具有施工周期长、质量标准高、成本投入大等诸多特点，对施工企业提出了更高的要求。在整个工程项目的施工过程中，项目成本及合同管理对项目的顺利进展起到了十分重要的作用，进一步规范项目的成本与合同管理体系，加强管理力度，不仅能够从根本上提升企业工程项目的经济效益，还可以全面增强企业的核心竞争力。本文针对核电工程项目的成本控制与合同管理的重要性和作用进行了探讨，同时结合核电工程项目成本控制与合同管理中所存在的问题，提出了几点改进措施，希望能对核电工程项目的成本管理问题有所帮助。
关键词：核电工程；成本管理；合同管理；对策
1成本控制与合同管理的重要性
根据核电工程的项目性质可以将工程成本分为固定成本、可变成本。其中固定成本指的是发生总额，是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。
通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2核电工程项目成本控制与合同管理所存在的问题
2.1成本管理体系不完善
当前，国内的一些大型核电建设企业已基本建立起了一套相对完整的成本管理体系，然而，在具体的应用过程中，却因成本项目划分不细致、管理方法不完善以及成本控制意识不足等问题，而大大削弱了成本管理的执行过程，很难实现真正意义上的成本管理，影响成本控制的价值体现。
2.2核算工作细节不到位
由于核电工程中，部分企业只对财务管理部门进行了简单的设置，因此很难将一些基础的核算工作做好，也无法顺利开展重要的财务核算任务。此外，还有一些管理者缺乏对核算工作的重要性认识，单纯的注重核电工程的施工进度与组织管理，因此，成本控制工作的效果不容乐观，甚至成本数据的准确性和完善性都无法确保。在这种状态下，成本管理一旦出现了问题，连盈亏的时间段与准确的位置信息都很难找到。
2.3分包结算中工程量确认不准确
核电工程的施工量大，因此，一般在工程施工中，对于技术含量要求相对较低、非核心专业、劳动力投入需求较高的工作项目进行劳务分包，例如，室外管网土石方工程、电缆敷设、核岛照明通讯火警、防腐、保温工程等，以上这些分包工程均是按工程量进行分包的，在分包工程结算时，工程量的确认工作就尤为重要，如果不认真审核，势必造成工程量倒挂，如：在室外管网土石方工程量的审核中，由于现场工程师对工程量计算规则不熟悉，工作缺乏责任感，其所确认的土石方工程量便超出图纸工程量，这种情况下合同部会要求重新审核，以此来避免工程量倒挂的现象。
2.4工程索赔管理不科学
核电工程建设需要按照一定的进度计划开展进场施工的，工程开工前期由于各种因素，例如供图、供货、移交等，无法按照计划展开施工，这样势必造成进场人员出现大量的等待工作、窝工状况。随着工程的进展，前期工作可能稍有好转，但为了保证合同工期，现场只有采取扩大人员进场数量、加班加点、增加临时设施等措施，这样势必加大了现场管理及施工成本。这样一来，便构成了工程窝工、赶工、延期索赔，因核电工程建设所发生的索赔事件涉及面广且量大，如针对供图、供货滞后去细分出窝工造成的施工成本增加有多少，很难把停、窝工的损失具体量化到每个设备或系统进行计算。
3核电工程成本与合同管理的改进对策
3.1成本管理措施
（1）建立规范的、统一的责权利结合的成本管理模式
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激，以便调动员工的节约成本的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
（2）完善成本管理办法
要根据核电工程项目的自身特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
（3）加强工程施工的成本控制
首先，控制人工成本。参照以往核电项目用工数量，依据关键里程碑点，合理进行人力动员；并对施工人员进行技术培训、监督管理，提高工人的技术水平和班组组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高工程施工效率。在工程施工过程中要按合同要求，向工人讲清楚工作内容及作业界面，防止工人工作时出现工作接口责任不清的情况，增加不必要的成本。对工程技术含量低的工作，如：脚手架搭拆、现场钻孔、核清洁等可采取分包的方法，从而降低人工成本。
其次，控制材料成本。在施工过程中，施工材料费占工程总成本的60%左右，面对如此大的成本比重，必须高度重视日常的材料管理和使用。所以在材料采购方面要制定有效地控制、监管制度，物资部在材料购买时要实行买价控制，在保质保量的前提下采取货比三家的竞价方式，材料的用量要坚持按照图纸工程量限额领料，消耗性材料要按照定额消耗量领取，并对剩下的余料进行回收，加以利用，降低损耗。
再次，控制机械设备成本。施工机械成本占工程总成本的20%左右，所以，对施工机械设备的管理使用是成本管理的重要环节。①要根据工程的需要，科学合理的选用机械，充分利用和调度，提高主要机械的使用率，减少机械的使用成本。②在施工中，作好机械作业使用记录，勤保修、保养，最大限度地发挥机械效能，以提高产量，降低成本。
最后，控制间接成本。施工项目所产生的间接费用主要的来源是现场管理费，①精简编制，组建高效、精干的项目管理队伍，②使用科学合理的施工方案，不仅保障施工的工程质量还可以让施工的效率得以提升，这样就使得间接费用有效地减少。
3.2合同管理措施
（1）完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以要求合同管理人员熟悉经济合同法规有关知识，其次是要加强合同管理人员的工作责任心，签订合同时对合同条款及合同附件要认真研究，并与其他核电项目的合同条款进行差异性对比，应由工程、技术、物资、合同、财务等业务部门参与合同评审，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
（2）加强分包结算中工程量的审核
分包工程结算时工程量的审核确认职责为施工队（厂），因此施工队（厂）应严格把好工程量审核这一关，首先现场工程师要熟悉图纸、熟悉工程量计算规则，了解分包合同所包括的工作范围及工作内容，其次要认真履行其岗位职责，并对所签字确认的工程量负有解释的义务，只有这样才能避免工程量倒挂现象，使施工费用得到有效控制。
（3）建立企业内部索赔管理体系
在核电工程施工过程中，涉及到物项供货、图纸提交滞后于计划进度，物项到货状态与合同状态不符，工程质量要求提高超出合同要求，设计不完善导致的返工等索赔事件，那么索赔信息和证据的提供就涉及到专业施工队/厂和工程、物项、技术、质检、质保、财务等管理部门。首先，需要各施工队/厂、部门的负责人对索赔工作给予高度重视，其次，施工队/厂必须建立起自己的索赔信息收集体系，使索赔信息在施工队/厂收集整理后，能在索赔时效内及时反馈给合同部的索赔管理人员。
结语：综上所述，对于核电项目而言，加强工程项目成本管理与控制是公司积蓄财力、增强公司竞争力的必然选择。工程项目的成本控制与合同管理贯穿于整个核电工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断挖掘潜力，增强全员成本控制意识；提高合同管理的精细化程度，提高项目经济效益。
参考文献：
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