关键词：商业银行资源配置研究
1计划和资源配置现状及存在的问题
1.1历史沿革及现状2005年及以前年度，建设银行计划下达和资源配置的主体主要是层级。年初，省分行根据总行下达计划，结合建行实际情况，研究确定各行全年计划任务，通过计财部将计划任务及相匹配的资源一并下达各二级分行。二级分行再以类似方式分解到基层网点。2006年，为充分支持市场营销和业务拓展，促进战略性业务的发展，许多省级分行改变了传统以层级配置为主的分配方法，实行层级配置和条线配置相结合的方法，赋予各业务条线一定的计划资源调度权。这种配置方式在一定程度上收到了预期效果，促进了战略性业务的较快发展，但同时也暴露出一些问题，由于部门条线间缺乏协调沟通，导致二级分行经营重心出现偏颇，二级分行的主体责任有所弱化。
1.2存在的问题
1.2.1部门计划不准确，考核不到位。目前，省分行对业务部门的考核主要靠下达部门KPI，指标的选取主要以总行下达的分行KPI和条线KPI为依据，按产品分解到牵头部门。实际操作中总行的计划指标有时并未完全与省分行党委的意图吻合，省分行党委结合建行实际提出的更高要求，只有通过下达发展目标的形式来推进，对部门责任约束力不足，数字提供缺乏支撑。
1.2.2部门权责不对等。随着网点转型和对公业务上移等经营体制改革的推进，条线的经营责任越来越大，但掌握的资源却相对很少，组织、督促业务开展缺乏手段，长此以往，势必影响到建行的发展势头。2009年，外部经济环境趋紧，为发挥好各经营责任体的作用，适应更为严峻的市场形势和内部体制改革的要求，笔者认为有必要对现行的计划和资源配置政策进行调整，加大对部门的考核力度，强化部门的责任，并及时跟进配套资源，为下一步的事业部制改革奠定基础。
2改革思路、原则和做法
2.1总体思路在坚持二级分行经营主责任的同时，加强对省分行业务部门的责任考核，使部门行为更能体现省分行党委的意图。同时赋予部门（条线）相应的计划和资源配置权，在省分行计财部统筹平衡后，统一下达各二级分行。各二级分行可根据自身实际，自主进行调配。
2.2原则这样的思路虽然主要在强调条线的责任和权利，但不是2006年简单的回归，改革要遵循以下的原则：①不削弱二级分行经营主责任地位的原则。在加大部门责任，调动部门积极性的同时，并不削减二级分行的责任。凡是省分行下达的计划、资源，二级分行有权统筹分配使用。②统一协调原则。无论是计财还是业务条线，计划和资源的下达针对的都是二级分行，而不是各自的条线，都是对二级分行买单，而不是对某个条线买单。所有的经营计划和费用计划都汇总到计财部，由计财部统筹平衡后统一下达，既发挥条线积极性，又做到统筹平衡。③资源与任务相匹配原则。各二级分行、各业务条线的浮动绩效费用和业务增量计划是相适应的，任务重，资源多，任务轻，资源少，避免现实中存在的计划尽量少背、资源尽量多要的倾向。同时尽可能在考核时既考虑计划完成情况，还要考核增长速度和市场占比，使考核更加科学合理。④动态监控和考核原则。计财部门对各行和各业务条线的计划执行进行动态监控，适时调整资源配置；各业务条线对各行本体条线产品计划执行情况进行动态监控与考核，实现全行条线间、行际间、产品间费用与计划的动态匹配。
2.3具体做法（以员工费用为例）①基本工资、岗位工资和基本绩效属保底费用，用于存量维护，由省行计财部分解至各二级分行。②计财部组织制定平衡各业务条线增量计划，依据各条线增量计划对全行绩效的贡献度，分配各条线可分配的浮动绩效工资，使条线业务发展计划与预分配资源相一致。③各业务条线根据计财部下达的财务资源和各行本条线产品业务增长计划，提出本条线对二级分行具体分配考核方案，原则上是按增量进行买单，并提出具体的买单价格。④各业务条线将具体分配方案提交给计财部，计财部在条线间、产品间进行计划和资源的综合平衡，审核后报行长办公会审议。⑤行长办公会审议通过后，与二级分行进行谈判。省分行成立谈判小组，计财部和各业务部门是谈判的主体，负责对各级的沟通和解释工作。⑥权衡谈判结果，报行长同意后下发各行执行。对省行下达的存量和增量挂钩费用，各二级分行结合自身实际，自主制定具体的再分配方案。建议在二级分行内实行事业部制，把资源全部分配到业务条线，由业务条线分解到基层。⑦行长统筹基金是省行预留机动费用，用于省分行行长从战略发展角度对重要经营项目、全行战略性业务和阶段性营销活动的奖励，直接由省分行拨付给需要奖励的单位（条线、层级）。
3目的和意义
以上思考和建议主要是基于对外部经营环境变化和建行内部体制变革的适应，拟对现行的计划和资源配置办法进行优化，新办法致力于解决以下几个问题：
3.1解决部门任务和党委目标相脱节的问题。将党委提出的目标任务直接分解到各部门，明确部门责任和义务，并配以相应的资源分配权，充分调动起部门积极性，使部门的任务更加明确，经营行为更能体现省行党委的意图。
3.2进一步深化经营体制改革。目前，建行网点转型和对公业务转型工作已走在系统前列，二级分行已初步具备了实行事业部制的基础，在建行二级分行尝试推行事业部制可能是继网点转型、对公经营重心上移后，建行下一步经营体制改革的逻辑要求。新办法正是通过不断优化计划和资源配置机制，来督导二级分行推行事业部制，促进体制结构的整合优化。
3.3强化计财部的综合管理职能。若实行新的办法，计财部将从具体产品的激励和项目预算或控制中解脱出来，加强对二级分行和省分行各部门的业务发展监控，以集中更多的精力对部门和二级分行的考核，围绕着价值创造，提高整体计划和资源配置的战略性、科学性和合理性，并致力于推动全行产品创新的组织和管理，做好计财工作的业务转型。