中国建筑第七工程局有限公司河南郑州450000
摘要：随着建筑市场格局的变化，工程局承接的项目逐渐向规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化方向发展，为了顺应市场变革，做大做强企业，工程局领导积极推行总承包管理，努力提升五项核心能力。计划管理作为五项核心能力的首位，必须认真抓好，为总承包管理总结经验。本文以郑州航空港区总承包工程项目为例，对计划管理的重要性、如何抓好计划管理及管理存在的盲区和缺失进行阐述，希望能给类似工程项目管理提供帮助。
关键词：总承包计划管理计划执行
1.工程概况
郑州航空港区项目是局首次采用总承包模式管理的试点项目，本项目由市政基础设施和滨河西路隧道工程两部分组成，匡算总投资约134.5亿元。市政基础设施工程内容包含道路、雨污水管道、电力排管、桥梁、绿化、照明等项目，该工程匡算投资约82.5亿元。滨河西路隧道工程沿规划的滨河西路快速路布置，共12条隧道，总长15.5公里，隧道设计标准为双向六车道布置，采用双孔矩形钢筋砼整体箱涵结构，隧道工程匡算投资约52亿元。
2.计划管理的重要性及目前现状
郑州航空港区项目总承包部下设9个分部，目前已开工建设84个单项工程，项目多、任务重、施工内容复杂、外部环境差、各种影响因素多，要想按照预期的目标完成施工任务，就必须有合理的计划做全程指导。工程规模越大越复杂，计划管理就越为重要，因为总承包部的计划管理是将全部单项工程的节点目标进行筹划安排，围绕工期目标将每个单项工程的全过程和全部任务整体纳入计划管理的轨道，采用一个动态的、可分解的计划管理系统来统筹控制整个项目，使项目在规定的工期内以较低的资源消耗高效的完成既定目标，因此工程项目五大核心能力中的计划管理是“龙头”，具有头等重要的作用。
2.1工期计划管理是项目总承包方项目管理的“龙头”
工期计划管理是总承包方内部其它各项资源计划和工作计划的“龙头”，资源计划和工作计划管理的开展要已实现工期计划为目标，各项资源计划编制要依据工期计划，而项目相关部门的工作计划能否顺利开展又决定着各项资源计划能否实现。
2.2总承包方计划管理是其他各方计划管理的“龙头”
在总承包管理模式下，总承包方除了要精心安排好自身的计划外，还应充分考虑业主、分包商和供应商的计划安排，并将其纳入其中。其一，要根据施工任务工期计划的安排，针对性地建议业主方的资源计划和工作计划，包括提供图纸、审批材料设备、安排资金、重点部位检查验收等，详细周全的计划便于业主方据此安排设计、监理、第三方检测等相关方的工作计划，形成以总承包方计划管理为主线的和谐氛围。其二，总承包方要认真审核各分部的施工计划及各材料供应商的进场计划，确保其符合总体工期计划要求。
3.计划管理的实施
计划管理的整个实施重点是计划制定、计划执行与跟踪、计划考核与评价、计划更新等阶段组成，这个过程是周而复始、螺旋上升的形式存在于整个施工过程中的。
3.1计划的制定
3.1.1三级节点计划的定位
港区工程总承包项目的总进度计划分为三个层级，分别是一级节点、二级节点和三级节点计划。整个涵盖项目策划、招标、方案、施工、收尾验收等项目运行全过程，同时该计划做为基准进行项目监控的整体工作计划。具体三个阶层计划所定义的内容如下：
一级节点计划：包括前期审批、建设施工等工作阶段的重要里程碑节点计划。
二级节点计划：指项目运行全部工作计划安排中，为完成下道工序关键的支持准备工作以及子分部过程。项目计划的关键节点不得突破经审批通过的一级节点计划，且可由二级节点计划推导到一级节点计划。
三级节点计划：在二级节点计划的基础上分解、细化至具体的工作计划。三级节点计划不得突破经审批通过的二级节点计划。
3.1.2三级节点制定遵循系统性、全面性、前瞻性、操作性的原则。计划编制过程是由上而下的，首先由总承包部计划部牵头组织总承包部各部门参与召开计划讨论会，确定出最终工期目标和重要的工序关系，定为一级节点计划。
二级节点计划是根据审批后的一级节点计划由各分部计划部组织分部领导及相关责任部门参与共同编制完成的，并报项目总承包部计划部进行审核批准，最终确定二级节点计划。
三级节点计划由分部计划部对二级节点进行分解编制，主要为完成二级节点计划所需的具体工作计划，每项三级节点计划需设置相应责任人，确保计划可落实。同时总进度计划在实际实施过程中进一步细分为年、月、周计划进行日常统一管理，这样更容易量化考试，督促计划落实到位。
总承包部审核确认后的各级节点计划要在项目生产会公布，同时以文件的形式下发到各分部据此实施，同时该文件在广讯通平台上发布。对于相应的资源计划和工作计划要根据既定的工期计划排定，然后形成完整的项目整体计划。
3.2计划的执行与跟踪
为了能更有效的对计划进行管控，总承包部认真履行了以下几点：
3.2.1加强现场日常巡查督促
总承包部负责督促、跟踪管辖分包计划的执行。总承包部实行日巡检制度，对计划进行日核对、月总结、年汇总，对节点计划延误的下发预警通知单，要求分部采取措施及时纠偏。目前总承包部共下发预警通知单12份，每月底进行一次当月完成情况现场核对结果统计，同时对下月计划安排进行文件下发，共下发月完成情况及下月计划14份，周完成情况及计划56份，日报420份。
3.2.2充分利用生产例会解决问题
为了更好的对工程进行管理，总承包部按月召开月度生产例会，会议主要通报各分部进度计划完成情况，同时对未完成的部位分析原因，把现场影响施工的主要问题在会议上共同讨论解决，对各分部每月产值完成排名进行通报，让各分部之间形成竞争局面。目前已下发月生产例会会议纪要16份。
3.3计划的考核与评价
依据总承包部与各分部签订的责任书、计划管理办法及考核流程进行计划考核。计划考核分为月度考核、季度考核、年度考核。在对各分部的工期考核中，月考核主要进行通报、提醒各分部工期计划完成情况；季度以上考核由计划部负责组织，结合各分部周/月报中反馈的实施情况，重点分析对关键线路的影响，对各分部以函件形式出具正式考核报告，及时奖罚；年度考核根据年初总承包部与各分包签订的工期协议进行考核奖罚，并将考核结果函告各分部所属公司总部。
3.4计划的更新
当总承包部发现分部施工过程中计划出现偏离，要及时向分部发出预警，根据情况及时采取赶工措施，如需调整计划，可向总承包部申请，原则上周计划调整要保证月度完成，月保季、季保年、年保总计划，确保整个项目工期目标满足合同要求。
3.5计划的变更管理
除业主方提出要求对工期进行变更、发生不可抗力事件等可以进行工期签证的原因外，原则上不允许对工期节点进行变更。工期节点的变更实行审批制度，由总承包部相关领导商议后确定。工期节点出现调整的，对应的所有资源应重新进行匹配。
4.结语
目前总承包计划管理处于起步探路阶段，计划管理缺乏完整的计划管理体系和模式，在港区项目及类似的综合群体工程尤为突出，对企业发展起着不容忽视的影响，应从根本上重视。
参考文献：
[1]《总承包管理大纲》2016年12月
[2]《项目管理标准》2016年6月
[3]《施工总承包项目管理手册》2018年8月