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摘要:随着社会的进步和经济的全球化，建筑行业的市场竞争也越来越激烈，从而公路工程施工管理的重要性也越来越突出。为了能够有效的提高现场施工管理的效率与质量，本文主要分析了公路工程项目施工管理存在的问题，并进一步的研究和探讨了公路工程项目施工管理过程中的标准化施工、规范化管理等创新措施，希望能够有效的提高公路工程施工的质量。
关键词:道路施工；施工管理；创新
1公路项目施工管理创新的必然性
1.1施工管理创新是现代企业制度建设的需要
施工企业在招标承包制下，逐步走向市场经济，施工企业必须尽快适应市场经济发展的需要，改变传统“等、靠、要”的思想，要不断更新观念、解放思想，要用现代企业制度的思维指导公司的发展，尽快适应市场竞争的环境。建立公路施工企业现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，解决好项目与企业的关系是关键，必须通过创新使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求，处理好项目与企业内部责任不明、权限利益关系模糊、激励机制不够、约束监管不严，内部关系不理顺、不确定因素过多等问题和矛盾。
1.2施工管理创新是市场经济规律的要求
纵观市场经济发展的规律，没有创新就没有进步。在激烈的市场竞争中，要不断提升企业内部管理创新水平，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，积极探索企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，是公路施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务。不断提升企业在管理、资本、机制、体制、技术、品牌等方面的优势，才能参与市场的激烈竞争。市场经济发展的规律，迫切要求公路施企业必须加强项目施工管理的创新。
1.3施工管理的创新是公路市场不断发展和日趋完善的要求
在公路建设市场，工程投标过渡竞争、相互压价、低价中标，合同中存在不合理的要求、不平等的条款，设计和监理职能错位等不规范行为时常发生，行业保护、地区保护仍然较为严重，公路市场行业、地区间的壁垒，严重阻碍和影响着市场的健康发展。我国公路市场的发展还不能完全按照市场经济的规律运行，法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，市场经济规范化的发展趋势是不可阻挡的，公路市场的逐步完善必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
1.4施工管理的创新是先进的管理的要求
管理科学的目的是把科学的原理，通过人与工具的有机结合的活动，采取管理决策的数学和统计模型，使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。较为成熟的管理科学模型有：决策理论模型、盈亏平衡模型、资源配置模型、对策模型等。项目施工管理的创新就是要求将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。如何将最新管理手段及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于公路施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。
2公路施工项目管理的现状分析
2.1施工现场管理混乱
施工现场管理的“脏、乱、差”现象是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多；乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路；差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。
2.2施工流程存在较多的浪费
施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的公路施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。
2.3项目采购管理落后
项目采购管理是公路项目管理的重要组成部分，与项目建设全过程有着密切的联系，是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致承包单位的亏损。当前，公路施工项目的采购管理普遍落后，制约了项目利润的提高。
3公路项目施工管理创新的方案
3.1深化项目部标价分离实施方案，明确经营管理指标
进一步深化项目部标价分离实施方案，项目部各项经营管理指标能够更加清晰明确。项目部是标价分离的核心和执行机构，要注重培养和配备造价和现场技术管理人员，既要对以往工程管理经验进行分析参考，还要结合市场行情，根据工程性质、施工现场环境和项目部的具体情况，制定切实可行、具有可操作性的实施方案，并在事中管控，还要进行动态控制，事后要进行分析，查找问题及漏洞，完善标价分离管理办法和实施方案，从而使标价分离和成本管理形成制度化和流程化。
3.2分离自主经营的管理模式，加强机关检查控制力度
在项目部标价分离、自主经营的管理模式下，放开项目部自主管理权限、加强机关检查控制力度。对项目工程的标价分离，根据工程量大小，工程时间长短等情况，采取两种管控模式：对于较小的工程，采取工程竣工后最终考核；对于较大的工程，则采取节点控制考核办法，具体每个工程采取何种管控模式，由考核工作小组进行确认。小组成员定期负责对项目责任成本管理进行考核。项目预算人员根据每个项目科学合理的施工组织设计、优化的施工方案进行工程施工预算的编制（或者合同价预算），以工程施工预算（合同预算）为基础，计算出项目部预算控制成本，根据控制成本对项目部下达考核指标。
3.3根据施工方案编制施工预算，做好指标控制
加强标价分离工作，做好施工预算的编制，做好现场指标的设置，努力提高标价分离水平。标价分离工作首先要编制切实可行的施工方案，根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。安装工程项目多工期短，工程性质各有不同，节点不好控制。加之签证工程也多，又没有企业定额，现在很多工程都是干完才签量结算。再加上项目技术人员和造价人员的短缺和经验不足，造成对标价分离的可操作性不强。标价分离的重点是标价分离的具体实施，即对各项费用的细化管理控制，这又是标价标分离的难点。标价分离在具体实施过程中，项目部是标价分离的核心和执行机构，项目部在接下来的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期间的责任成本控制；二是配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算；三是资料的保存和收集，并交公司归档。
3.4提高企业管理水平，增强企业盈利水平
不断加强项目施工技术，提高专业施工技术，通过专业施工技术水平的提高，来保证工程工期、保证工程质量，保证安全，提高标价分离的管控成果。标价分离的实质是通过成本的管控，不断提高企业管理水平，增强企业盈利水平。据此，要提高项目施工技术，通过施工技术的提高，专业专注，扩大施工规模，努力打造一流的施工企业。目前，要在专业性较强的技术施工品牌上下功夫，靠绝活赢人，靠质量取胜。在施工过程中，要加强管理，在盯着人、材、机及间接费这些眼前费用的同时，更要看重于施工进度、施工质量、施工安全和施工品牌。因为这些才是更大的效益，才是企业成本管理的先决条件。
结语
在现在改革的新形式下，国有企业必须苦练内功，改变过去粗放型的管理模式，理顺项目成本管理思路，树立全员成本管理意识，进行组织管理模式创新和大胆实践，组建精干高效的项目管理层，建立合理的激励约束机制，是国有企业提高项目管理水平，使管理真正创造效益，增强企业竞争力的必由之路。
参考文献：
[1]陶春刚.浅谈公路工程管理项目中进度管理的创新[J].广东科技,2018,22(z1):89-90.
[2]申笑.浅谈北方公路工程项目质量控制与进度管理[J].科学技术创新,2015(29).