李裕辉
中山市小榄镇城镇建设发展总公司
摘要：建设单位的项目管理工作指的是建设单位为了达到预期的投资目标，对工程项目所进行的一系列管理工作或管理活动的集合，在保证工程项目质量的前提下，使工程造价达到最低，工期达到最短。高水平的项目管理工作对于一项工程项目而言是至关重要的，其是保证工程项目成果符合功能要求以及相关方要求的关键。本文根据笔者的相关实践经验，主要针对建设单位如何做好项目管理工作，提出几点建议。
关键词：建设单位；项目管理；职责；方法
建设单位对于工程项目的管理工作大多采用间接的管理方式，其主要原因在于项目管理工作会牵涉若干个领域，以及数个专业。建设单位对于工程项目的管理工作往往是将项目的任务和职责分发到各个相关机构，建设单位根据工程项目完成情况进行宏观调控，进而使得工程项目能够保质保量并按时完成任务。这就加大了建设单位对于工程项目管理工作的难度。但是项目管理工作至关重要，因此建设单位必须做好这份工作。
一、项目负责人要保持思路清晰，并掌握事情的主动权
俗话说：“磨刀不误砍柴工”。建设单位管理人员在进行管理工作或向其他相关机构分发项目任务时，应该通过各种途径充分了解完成这项任务所需准备的材料，以及办理这项事务的具体流程，如果有必要，管理人员甚至应该亲自去做这项准备工作。例如，在工程建设中，从工程招投标、施工报建到规划验收，再到竣工验收备案，最后到办理房产证等各个阶段所需要经历的工作流程以及各个工作流程所需要的具体资料，建设单位的管理人员都必须清楚地掌握并有必要一一进行罗列，争取做到办事具有目标性和针对性。一旦采用该管理方法，管理人员的工作效率定会大大地提升，下面通过笔者的实际案例来进行说明。
过去，在工程项目的建设过程中，在办理相关事项时所需提供的资料都由施工单位提出，建设单位自身了解和掌握的十分有限，于是，作为建设单位的项目管理者就显得十分被动。但是自从采用这种管理方法后，情况就完全不同了。例如，对于2010年木林森电子厂房工程项目，在办理施工报建手续前期，通过对现有最新的工程报建手续的全面了解和熟悉，笔者将各相关单位所需提供的资料及相关手续进行了系统地整理，并编写了一份详细的清单分发到各相关单位，要求他们必须在规定的时间内提供相关的资料，最后在短短的两周时间内就将办公楼报建所需的大部分资料准备就绪，并最终在45天内就顺利完成了该办公楼施工许可证的审批手续。如果这项工作依靠施工单位办理，往往需要2-3个月，由此可见，采用该管理方法后大大提高了工作效率。
二、要坚持职责分明的原则
阿里巴巴集团的董事长马云先生说：“这个世界不是因为你能做什么，而是你应该要做什么”。这句话告诉我们做事必须要职责分明。尤其对于管理者而言，亲力亲为的管理人员不一定是成功的管理者。优秀的管理者必须坚持职责分明的原则，即什么事情该自己做，什么事情该让别人做。该是别人做的事情，就必须让他自己亲自去完成，不要替他去做，谁也帮不了他的忙，因为这是他的本职工作，他必须想方设法完成任务，完成不了任务，他就要对自己的工作负责并承担相应的责任。这一点不能有半点混淆，否则做多了也是徒劳无功，严重的甚至会让事情变得适得其反，事与愿违，即俗语说的“过犹不及”。因此，对于项目的负责人而言，坚持职责分明的原则是至关重要的。
例如，在小商品城室外扶梯安装的过程中，电梯安装单位的现场安装人员提出了一个问题：扶梯中间支撑点连接固定的责任方问题，他坚称这是建设单位的责任，要求建设单位马上进行处理。按照合同，手扶梯结构与电梯基础及支撑钢结构的连接和固定工作，应当由该电梯安装单位负责。虽然这工作很简单，费用也不高，但是这将直接牵涉到责任方的归属问题。如果建设单位委托其他施工单位进行施工，电梯的垂直度、水平度、连接的稳定性等某一方面一旦出现问题时，电梯安装单位往往会将责任推到建设单位身上，辩解这是建设单位委托其他单位施工而造成的，因此责任方是建设单位委托的某单位或直接说是建设单位，而不是电梯安装单位自身。在这种情况下，建设单位的项目管理人员必须理清思绪，将这项责任的归属问题划分清楚。笔者通过对电梯基础、钢结构安装的施工图纸以及产品安装合同上的相关图纸等进行仔细研读、核对，结果发现了一个重要内容：“中间支撑高度500（三菱提供）”，即：手扶电梯结构与钢结构的中间支撑的连接件由上海三菱电梯公司提供，这一条足以证明该问题的归属单位，从而妥善地处理了上述问题，有效地维护了公司的合法权益。
三、要抓住重点，控制好关键环节
“好钢要用在刀忍上”，这句话说得很有哲理。由于一个人的时间和精力都是十分有限的，因此，我们都要合理、高效的运用好每一分每一秒。尤其是建设单位的工程项目管理者，应当将主要精力用于工程项目的关键环节，集中人力、物力、财力去完成整个工程项目的关键节点，确保关键环节的质量和进度，这样才能更有效地提高和改善整个工程项目的质量以及进度。但这并不意味着对其他非关键环节的忽视，作为建设单位的工程项目管理人员，应该对工程的质量、安全、进度、成本等各方面进行全面的控制，其中，进度控制和成本控制是重中之重。因此，项目管理人员要掌握每个工程项目的进度计划以及实际工作进度，并且要时刻清楚计划进度和实际工作进度的偏差情况，当出现较大偏差时，管理人员必须及时采取相应措施进行补救。另一方面，工程项目的管理人员应该做到对每一个工程项目的预算总额了如指掌，还必须清楚各分项工程的预算，除此之外，负责人应该时刻关注并及时汇总增加工程的数量及其相应的价款，以便及时准确地掌握工程项目是否超出预算范围等情况，进而便于及时采取补救措施，从而有利于对工程造价进行有效的控制。
四、要用心，善于发现问题
在工程项目的建设过程中，往往会出现各种各样的问题，如：费用远远超出预算，工程项目的进度与计划进度偏差较大等。管理人员要做的不仅仅是问题出现以后所采取的补救措施，即事后控制。更重要的是找出问题发生的原因，以便下次能够做到事前控制。
2012年7-8月份，家居花园正值竣工验收并交付使用的关键时期，很多繁杂而琐碎的收尾工作都需要一一落实和跟进，因此，工作任务十分繁重。对于家居花园工程项目的工期延误问题，项目管理者必须对其进行深刻分析，找出问题发生的主要原因。工期的延误与各个相关方的管理工作都或多或少地有关系，当然建设单位也脱不了关系。自从该项目开工以来，各个相关单位都未以严格的工作态度来对待这项工程的工期问题，主要原因可能在于该工程项目的施工单位、监理单位以及建设单位都属于小榄镇的集体企业，是“一家人”，所以各方都抱着侥幸心理。作为项目的监理单位，他们想：“大家都是集体企业，我的管理措施再严格也不管用，罚与不罚施工单位的工程款都是一个样，反正到最后往往也是不可能真正罚款的。而且，就算罚了施工方的款也没什么好处，一来罚到的款项自己一分钱也拿不到，二来很有可能因此而得罪对方的领导，因此，还是以和为贵算了。同样的，作为施工方，也有着同样的想法：“大家都是集体企业，是同一个系统的单位，监理单位、建设单位肯定也不会怎么惩罚我们的，你能奈我怎何？”。
除此之外，项目管理者还发现了另外一个原因。家居花园每周四上午都要召开一次工程例会，每次例会时间长达1-2个小时，但是监理单位上报的“会议纪要”都非常简单，往往只用数几句话就“概括”了整个会议的所有内容，没有将各个施工单位的问题以及建议分别罗列出来，逻辑性差，针对性差，根本起不到任何作用。可见，监理单位都是在搞形式主义，繁衍了事。于是笔者从“工程例会会议纪要”着手，要求监理单位认认真真地而且要如实地整理好每周的“会议纪要”。明确要求先由现场监理员对各单位所提出的问题、意见或建议进行系统的汇总和整理，整理好并仔细检查无误后，交给总监进行审查，最后，再上报给建设方进行进一步的审核。项目管理者采取的这个措施取得了显著的效果。与此可见，作为一名工程项目的管理人员，必须及时发现问题，并能够正确地找出问题的主要原因，进而采取相应的补救措施。
五、要掌握方法和技巧
作为建设单位的项目管理人员，在对工程项目进行管理的过程中，必须要正确运用相应的辅助工具以及管理技巧，如对项目管理一览表的应用。正确地应用项目管理一览表可以帮助管理人员清楚地了解项目的相关情况，如开工时间、完工时间、目前状况、存在问题以及各个分项目的责任人等，通过一个表格就可以将工程项目建设过程中所碰到的所有状况一一反映出来，一目了然，非常直观，既有利于日常的项目管理工作，又大大提高了工作效率。
六、小结
综上所述，建设单位对工程项目的管理工作是至关重要的。建设单位完成工程项目管理工作的质量不仅影响到自身的经济效益，还会影响社会效益。建设单位本身对于工程的建设而言就承担着重要的角色，建设单位是工程项目建设的组织领导者，同时也是监督控制者，它是工程项目质量情况的主要负责人。因此，建设单位必须建立完善的管理制度以及奖惩制度，同时注意提高工程项目管理人员的管理水平，有必要时，需对其进行系统的培训。
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