王超
身份证号：1308221985****4512中石化股份天津分公司炼油部设备科天津300270
摘要：炼化企业需要多种多样机泵，机泵的安全是重中之重。所以要对机泵进行定期的预防维修。预防维修是具有周期性的，要研究分析机泵维修的计划管理的方法，其中计划管理的方法已经被世界各国应用。预防维修的优点在于可以降低时间损失和质量损失，避免安全事故的发生，避免潜在的事故在发展为功能事故过程中产生的多米诺骨式连锁破坏。因而可以降低维修换件费用。预防维修可以使设备检修从技术和备件上更有准备，从而大大减少设备停机待修和检修时间。
关键词：炼化企业机泵；预防性维修；策略
引言：炼化企业多种多样的，引用的机泵也多种多样，但每种机泵都要有相应的维修策略。
一、调研企业特点（好的做法）
通过调研了解到，不管是母体企业还是改制检维修单位，尽管改制模式不一，标准不统一，但通过不断摸索，其检维修管理水平近几年都有了一定进步。设备运行状况有较大改观，故障率降低，停机时间减少，运行周期延长，可靠性增加。
主业方面：一是主动搭建和改制检维修单位的沟通平台，建立维护服务回访制度，及时解决维护维修工作中存在的问题，提高了工作效率，如金陵公司建立了设备部部长和改制单位总经理每周的定期沟通机制。二是加大对改制单位的扶持力度，在市场准入、业务量分配等方面规范支持改制单位，调动了改制单位的积极性，如上海石化通过合理分配维护维修、检维修以及门面房等业务，基本满足了改制单位生存需要。三是加大检维修管理力度，积极吸收改制单位参与检维修管理工作，强化过程控制和质量考核，使维护维修质量有了明显提高。如九江石化吸纳建安公司电仪专业参与管理，确保了装置长周期运行。
改制单位方面：一是经过几年来的磨合，职工的思想观念有了较为明显的转变，服务意识有了明显的提高，特别是那些改制企业管理层和老职工对母体企业仍怀有深厚的感情，服务生产的责任心不减。二是改制单位为适应主体检维修工作的需要，通过改革管理体制，加强自身管理，强化内部考核，其管理水平不断提高，企业实力总体呈上升趋势。如九江建安公司建立了“抢修110”快速响应机制，全天候处理生产装置的故障问题。武汉建安公司建立“班前交底会”制度，落实“三知三会”，现场检查讲评，细化安全质量管理。三是改制检维修单位为改善经营状况，积极对外开拓市场，承揽业务。
二、存在的主要共性问题
1、保运费滞涨，改制检维修企业生存压力巨大，生存与发展面临考验。一是按人头费给付保运费用（主业费用来源不足），调研四家保运费确实未执行集团公司定额，也未按人工成本上升而增加，为保持与母体企业收入差距不至于太大，不得不多方寻求经营收入，对外开拓市场，对内抢包检修和技改技措项目，稀释了母体保运力量。例如金陵石化为开拓青岛市场，不得不分出40余人的精干力量去维保外部市场。二是核心业务不明确，金陵、九江和武汉的改制企业均包括了保运、安装和制造业务，且后两项随主业的发展波动较大；三是随着老职工（持股人）的退休，管理层的调整，改制企业的未来充满不确定性，是逐步转变为社会型企业还是成长为与母体同步发展的紧密关联型企业？这一点上海石化改制单位尤其明显。
2、管理体制难以适应主业的需要。一是其股权分散，削弱了管理力度。改制时，人人有股份，三年一换届，导致改制检维修企业内部管理力度不强，执行力下降。金陵、九江和武汉表现较为明显。二是改制企业管理方式基本沿用了原母体企业的模式，分配考核机制等也没有明显创新。部分改制检维修单位依赖母体的考核，靠外力管理，还有的如金陵对母体考核检维修单位所扣费用，直接转嫁到员工个人头上，加大了基层的矛盾。三是改制时留下的极少部分托管人员，由于待遇和工作分离，身份特殊，随着差距拉大，心态失衡，就造成不稳定。
3、以换代修现象普遍
改制前各炼化内部维保单位设有密封班负责机械密封修复，目前均已取消，以换代修；仪表班以前对控制板的个别或部分电路和电子管件损坏均采取修复再利用；电工班对控制元器件的部分损坏也是整体更换，很少相同几台元器件拆合一台修复再利用，修旧利废观念淡漠。一是因现在大多因修复后运行无保障担心考核，二是因修复费时费力又担心处理时间长影响生产而考核，干脆以换代修；三是主业对修旧利废缺乏激励措施，失去原动力。四是管理不力，考核方式单一。因此造成以换代修现象普遍，故障率并未有明显改善，而备件费用却呈提升状态。
4、人力资源问题。检维修工作体力劳动强度大，大部分改制单位人员老化严重，年龄结构很不合理。随着时间推移，三五年后形成断层，劳务人员又补充不足，技术力量无法跟上，将严重威胁到装置的安稳运行。一是由于改制企业收益有限，职工待遇相对较差，其专业技术人才流失严重，如武汉石化检安职工总人数883人，新招人员39人本科生仅剩下一名；二是由于改制，主业专业技术精干人才整体剥离，造成缺失，特别是电仪专业技术人员严重欠缺，如武汉石化车间没有电仪专业管理人员，仅机动处有两名。三是总部评先争优活动、技术比武、培训等未涵盖改制检维修单位，相对削弱其归属感，人心不稳定，容易被挖走。四是改制企业的职工培训软硬件普遍薄弱，导致培训缺失或培训不到位，造成职工技能水平呈逐年下降趋势，难以满足主业需求。
5、增加职工收入（上涨工资）对改制检维修企业压力巨大。现在国家要求给个人增加收入，工人工资就要上涨。中石化职工工资若上调，要保持基本相当的收入水平，则改制检维修企业也得给员工涨工资才行。定额不能执行，维保费用不作调整增加，那么他们必须对外创收弥补，但却是无法补足的缺口。例如金陵石化建安约2000名员工，假设每人每月增加200元工资，则每月需增加40万元，每年就是480万元。利润增加480万元，但收入何来？
6、改制单位装备水平落后，检修工作效率降低。由于大型装备资金投入较大，购买能力有限，而改制配备的装备又相对陈旧，加之主业发展对大型和专用设备的需求水平不断提高，现已无法满足检修工作的需要，造成效率低下。
三、预防维修策略
1、装置保运项目取费建议执行总部定额。总部对各所属企业的保运费用宜单列，实现专款专用，各分公司建立保运费考核制度，费用支付与装置安稳长运行周期、检维修材料费用相关联，建立保运人员特别是核心骨干人员的管理办法。
2、加强电仪队伍建设。针对部分炼化企业电、仪专业已经深度剥离，专业技术决策过度依赖于改制检维修企业等问题，建议这些炼化企业，在机动部门配备足够的电仪管理人员；有条件的，建议组建电气运行队伍。加强管理力度，掌握技术主导权。新装置生产准备时宜将维保体系的建立和人员培训作为一项重要的必备条件来准备，并统一由主业负责。
3、母体与检维修改制企业建立战略合作关系。一是建立保运资质和HSE资质审查制度，通过评审促进其规范管理。评审合格的企业，母体与其签订战略合作协议。二是明确改制单位的业务应以装置保运为主，以小型技改技措为辅。在确保装置正常运转情况下，允许其适当外拓市场创收，但不鼓励其承揽主要生产装置的基建工程。三是母体新建装置的保运宜采取市场运作方式。
4、将改制检修队伍纳入内部统一管理，理顺关系。对改制检维修队伍，原来怎么管，现在还怎么管。在体制不变的情况下，增强其归属感，做到共进共赢、协同发展。其财务报表、重大事项、重要决策和人事变动等必须报主业备案；党政工团、职工培训、技术比武、评先争优和职称评审等宜纳入主业进行一体化管理。
5、对改制检维修单位无力承担的大型施工机具的购置，建议总部对关系到检维修的重大装备适当采用注资方式协同解决。
结语：预防性维修可根据故障后果、危害性分析，提出改进设计方案，增加相关配置，提高检测频率和功能，配备防护设施等对策。此外，维修工作间隔期及维修级别的确定，应根据设备部件和零件劣化规律、修复的复杂性、故障后果及以往维修经验来确定。视情维修无维修间隔期概念，以可检测到的潜在故障为依据，以改变设计为主的改善维修或主动维修则应该根据设备劣化情况，结合设备利用的忙淡季节进行随机性安排。
参考文献：
[1]《设备振动分析与故障诊断技术》，2007年，科学出版社2017