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摘要：项目管理是企业管理工作的基础，也是公司深化管理的一项重要内容，必须加强工程的项目管理。才能使企业立足于建筑市场，同时产生一定的经济效益。本文探讨了建筑施工企业工程项目管理的现状，并针对存在的问题提出了相应的对策，从而保证建筑施工企业工程项目管理的可持续发展。
关键词：建筑工程；项目管理；现状发展
建设单位对工程项目的管理工作是至关重要的。建设单位完成工程项目管理工作的质量不仅影响到自身的经济效益，还会影响社会效益。建设单位本身对于工程的建设而言就承担着重要的角色，建设单位是工程项目建设的组织领导者，同时也是监督控制者，它是工程项目质量情况的主要负责人。因此，建设单位必须建立完善的管理制度以及奖惩制度，同时注意提高工程项目管理人员的管理水平，有必要时，需对其进行系统的培训。
1、项目负责人要保持思路清晰，并掌握事情的主动权
俗话说：“磨刀不误砍柴工”。建设单位管理人员在进行管理工作或向其他相关机构分发项目任务时，应该通过各种途径充分了解完成这项任务所需准备的材料，以及办理这项事务的具体流程，如果有必要，管理人员甚至应该亲自去做这项准备工作。例如，在工程建设中，从工程招投标、施工报建到规划验收，再到竣工验收备案，最后到办理房产证等各个阶段所需要经历的工作流程以及各个工作流程所需要的具体资料，建设单位的管理人员都必须清楚地掌握并有必要一一进行罗列，争取做到办事具有目标性和针对性。一旦采用该管理方法，管理人员的工作效率定会大大地提升，下面通过笔者的实际案例来进行说明。在工程项目的建设过程中，在办理相关事项时所需提供的资料都由施工单位提出，建设单位自身了解和掌握的十分有限，于是，作为建设单位的项目管理者就显得十分被动。但是自从采用这种管理方法后，情况就完全不同了。
2、要坚持职责分明的原则
对于管理者而言，亲力亲为的管理人员不一定是成功的管理者。优秀的管理者必须坚持职责分明的原则，即什么事情该自己做，什么事情该让别人做。该是别人做的事情，就必须让他自己亲自去完成，不要替他去做，谁也帮不了他的忙，因为这是他的本职工作，他必须想方设法完成任务，完成不了任务，他就要对自己的工作负责并承担相应的责任。这一点不能有半点混淆，否则做多了也是徒劳无功，严重的甚至会让事情变得适得其反，事与愿违，即俗语说的“过犹不及”。因此，对于项目的负责人而言，坚持职责分明的原则是至关重要的。例如，在某工程室外扶梯安装的过程中，电梯安装单位的现场安装人员提出了一个问题：扶梯中间支撑点连接固定的责任方问题，他坚称这是建设单位的责任，要求建设单位马上进行处理。按照合同，手扶梯结构与电梯基础及支撑钢结构的连接和固定工作，应当由该电梯安装单位负责。虽然这工作很简单，费用也不高，但是这将直接牵涉到责任方的归属问题。如果建设单位委托其他施工单位进行施工，电梯的垂直度、水平度、连接的稳定性等某一方面一旦出现问题时，电梯安装单位往往会将责任推到建设单位身上，辩解这是建设单位委托其他单位施工而造成的，因此责任方是建设单位委托的某单位或直接说是建设单位，而不是电梯安装单位自身。在这种情况下，建设单位的项目管理人员必须理清思绪，将这项责任的归属问题划分清楚。
3、要抓住重点，控制好关键环节
由于一个人的时间和精力都是十分有限的，因此，我们都要合理、高效的运用好每一分每一秒。尤其是建设单位的工程项目管理者，应当将主要精力用于工程项目的关键环节，集中人力、物力、财力去完成整个工程项目的关键节点，确保关键环节的质量和进度，这样才能更有效地提高和改善整个工程项目的质量以及进度。但这并不意味着对其他非关键环节的忽视，作为建设单位的工程项目管理人员，应该对工程的质量、安全、进度、成本等各方面进行全面的控制，其中，进度控制和成本控制是重中之重。因此，项目管理人员要掌握每个工程项目的进度计划以及实际工作进度，并且要时刻清楚计划进度和实际工作进度的偏差情况，当出现较大偏差时，管理人员必须及时采取相应措施进行补救。另一方面，工程项目的管理人员应该做到对每一个工程项目的预算总额了如指掌，还必须清楚各分项工程的预算，除此之外，负责人应该时刻关注并及时汇总增加工程的数量及其相应的价款，以便及时准确地掌握工程项目是否超出预算范围等情况，进而便于及时采取补救措施，从而有利于对工程造价进行有效的控制。
4、要用心，善于发现问题
在工程项目的建设过程中，往往会出现各种各样的问题，如：费用远远超出预算，工程项目的进度与计划进度偏差较大等。管理人员要做的不仅仅是问题出现以后所采取的补救措施，即事后控制。更重要的是找出问题发生的原因，以便下次能够做到事前控制。工期的延误与各个相关方的管理工作都或多或少地有关系，当然建设单位也脱不了关系。项目管理者还发现了另外一个原因。家居花园每周四上午都要召开一次工程例会，每次例会时间长达1-2个小时，但是监理单位上报的“会议纪要”都非常简单，往往只用数几句话就“概括”了整个会议的所有内容，没有将各个施工单位的问题以及建议分别罗列出来，逻辑性差，针对性差，根本起不到任何作用。可见，监理单位都是在搞形式主义，繁衍了事。于是笔者从“工程例会会议纪要”着手，要求监理单位认认真真地而且要如实地整理好每周的“会议纪要”。明确要求先由现场监理员对各单位所提出的问题、意见或建议进行系统的汇总和整理，整理好并仔细检查无误后，交给总监进行审查，最后，再上报给建设方进行进一步的审核。项目管理者采取的这个措施取得了显著的效果。与此可见，作为一名工程项目的管理人员，必须及时发现问题，并能够正确地找出问题的主要原因，进而采取相应的补救措施。
5、要掌握方法和技巧
作为建设单位的项目管理人员，在对工程项目进行管理的过程中，必须要正确运用相应的辅助工具以及管理技巧，如对项目管理一览表的应用。正确地应用项目管理一览表可以帮助管理人员清楚地了解项目的相关情况，如开工时间、完工时间、目前状况、存在问题以及各个分项目的责任人等，通过一个表格就可以将工程项目建设过程中所碰到的所有状况一一反映出来，一目了然，非常直观，既有利于日常的项目管理工作，又大大提高了工作效率。
6、小结
综上所述，随着我国社会经济的不断发展，建筑工程项目在市场中也将面临的竞争越来越大。然而，建筑工程项目的管理水平和整个项目在市场上的竞争力有着非常紧密的联系。只有做好当前工程项目管理工作才能很好的保证整个建筑工程项目的质量。但是，当前我国的建筑工程项目管理方法存在着一定的弊端，我们必须要改善这些弊端才能提高建筑工程项目管理水平，加强建筑工程项目管理研究，才能有效保障建筑工程的可持续发展。
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