编者按：
仅仅一年前，有人便意识到中国经济的对外依存度过高，提出需要通过提升国内消费和投资水平，来摆脱对外依存度过高所带来的风险，为经济增长提供更为强大稳定的原动力，中国已进入新内需时代。
然而，谁也未曾料到，世界性的金融危机，来得如此迅猛，以摧枯拉朽之势席卷全球，刚刚驶入内需之道的中国，猛然间不得不加快脚步，指望能更迅速地拉动内需，以最大限度降低金融危机的影响。
形势狼狈，中国企业纷纷惊呼“最冷”的一个“冬天”来了。有人挨饿，有人受冻，有人选择冬眠，有人奋力冬泳，众生百态。
格兰仕与海尔，中国两大世界级家电巨头，适时而动，以不同的方式，应对着“内需时代”的生存挑战，由此形成的备受关注的“格兰仕现象”和“海尔冬泳”，则生动地勾画出了“内需时代”中国企业的生态图。
格兰仕“价值提升”VS海尔“微笑服务”
激活市场、拉动消费，是企业“御寒过冬”的关键之一。
据悉，在“寒冬下的内需时代”这一大背景下，格兰仕与海尔迅速掉转了其庞大却依然敏捷的身躯，分别找到了适合自己的“破冬”之路。
日前，格兰仕集团对外表示，将把内外销比例，由之前的3∶7逐渐调整为5∶5，将更多的精力投入到国内市场，特别是当前的农村市场。
同时，格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战，格兰仕要打而且正在打价值战，不是偷换概念的价值战，而是建立在产品高性价比和服务到位基础上的实实在在的价值战。”
其实，格兰仕在此时提出“扩大内销＋价值战”的战略，暗藏深意与睿智。
首先，在全球经济低迷、消费下滑的形势下，专注国内市场，充分挖潜市场购买潜力，乃识时务。
其次，借助千万级的行业第一生产规模与对核心技术的完全掌握，逆势大打性价比牌，乃善用兵。
最后，在消费紧缩形势下，通过提升产品性价比，为消费者省钱谋实惠，乃得人心。
“识时务，善用兵，得人心”，三者兼备，格兰仕的战略调整，颇有些“不战而屈人之兵”的味道。
英雄所见略同。在格兰仕战略调整之际，海尔也适时且高调提出向服务型企业转变的战略。
海尔集团CEO张瑞敏微笑着，抛出了他沉思已久的“微笑曲线”理论，即海尔的新方向是位于曲线上翘的两端，即强化设计与营销；离开曲线下凹的部分，即生产制造。
在海尔看来，设计与营销才能确保企业拥有足够的利润，生产制造的利润空间已越来越小，而无论是“过冬”还是“常青”，利润都是企业追求的第一目标。
另一方面，海尔向服务型企业转变，也是市场的要求。
因为，从本质上讲，消费者购买产品只是一种手段，用产品来满足不断提升的生活品质需求，才是目的，而要帮助消费者达到这一目的，仅仅靠生产是不够的，服务才是根本，这也是海尔战略调整的目的之一。
格兰仕“内外兼修”VS海尔“三极创新”
有了战略方向，还需战术支持，这方面，格兰仕与海尔，都堪称个中高手。
在格兰仕看来，“过冬”既需要苦练内功，提高“抗寒”能力，又要积极外出“觅食”，避免“挨饿”。
据悉，早在金融危机爆发不久，格兰仕便在全球高调招兵买马，以几十万、上百万的高薪大规模招揽高层次的营销、研发精英，甚至整个精英团队。
同时，在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理上，也加大了力度，充分利用“寒冬”时节，提升了自身综合实力。
而在外出“觅食”方面，格兰仕更是动作频频。
在渠道上，格兰仕与淘宝网合作，在淘宝商城中，试运营“格兰仕官方旗舰店”，提高物流、资金流、信息流的有效传输和处理，为消费者、经销商及企业建立一条能更好满足三方需求的渠道。
在服务上，格兰仕针对小家电保修难、成本高的问题，在业界率先提出，面向全国推出小家电上门服务。
在市场开拓上，还在“家电下乡”正式启动前，格兰仕便已将自创的“大篷车下乡”活动，推进到了全国各地的农村，并建立起了牢固的渠道和3500个网点，辐射到全国乡镇。
今年，更是通过“感恩中国行”等主题活动，在城乡市场，开拓出一片新天地。
据了解，格兰仕的“感恩中国行”活动，旨在以最务实的方式拉动内需：让格兰仕适销对路的产品和最优质的服务，以最实惠的价格、最便捷的方式走进中国的每一座城乡。因此，“感恩中国行”行动集合了格兰仕微波炉、空调、冰箱、洗衣机以及小家电所有家电品项，整合了上、下游产业链伙伴的最优势资源。
格兰仕在原有5000家服务网点的基础上推进网络建设，力求服务网络属地化建点率达到95%，并充分利用格兰仕“感恩中国行”活动为边远地区农村开展巡回服务，让农民真正享受到家门口的服务。这也正是格兰仕提出将内外销比调整为5∶5的底气所在。
如果，对格兰仕战术的评价，是“善抓时机、兵贵神速”，那么，对海尔的战术评介，则可称为“打破传统、因势利导”。
用张瑞敏的话说，海尔“过冬”靠创新。
据了解，海尔的创新可分三极：产品、商业模式和管理机制。
对于产品创新来说，关键是把握市场需求，海尔的主要市场有两块，“老外”和“老乡”，即国外市场和农村市场，海尔的产品设计，因此也有所差异。在美国，海尔设计了700升容积的大冰箱，有一个抽屉能放下一只完整的火鸡，方便美国用户过感恩节。在农村，海尔专门设计了具有防鼠板的家电、具有抗冻防晒外壳的洗衣机、防雷击的电视机等等。
在商业模式上，海尔颠覆了传统的“先生产，后销售”的模式，提出“零库存”的要求，根据市场需求，进行定制生产，最大限度地防止库存多、应收多、利润少、现金少现象的出现。
目前，海尔的库存资金占用天数下降到了五天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。在金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。
在管理机制上，海尔打破了传统组织中存在的部门与层级间的界限，按照市场需要，从不同部门抽调不同人员，组成“自主经营体”，鼓励员工根据客户需求，主动核算投入产出、主动创新，并分享自身所创造的价值。在海尔看来，每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。
据了解，在一系列有针对性的战术驱动下，仅去年海尔集团利润同比增长20.6%，利润增幅超过收入增幅的两倍。
而格兰仕的全球销售收入保持10%的增幅，中国市场销售收入同比增长50%，微波炉销售上也逆势增长56%，稳居市场第一，生活电器更是取得了300%增长的奇迹。
“隐性需求”，驱动格兰仕与海尔的车轮
尽管，格兰仕与海尔有着不同的文化与背景，战略战术也不尽相同，但不难看出其中的共同点，即它们都始终在围绕需求与利润做文章。
利润可谓企业生存与发展的命门，尤其是在“寒冬”下，拥有利润的企业，才具备抗压能力和发展活力。
然而，利润的量的积累，一方面靠节流，即企业自身管理水平的提升，格兰仕招揽人才、成本控制，海尔“零库存”、“自主经营体”，便是佐证，但另一方面更要靠开源，即把握市场需求。
如果说利润是企业的命门，那么市场需求无疑是整个社会经济的命门，没有了市场需求，企业也就失去了存在的依据，“内需时代”一词，也可以彻底被扔进垃圾箱了，关键的问题是，如何找到市场需求？
格兰仕和海尔给出的答案是，寻找市场中的“隐性需求”。
对于“隐性需求”，某营销专家称之为“培养用户忠诚度的最好武器”，有人通俗地把它表述为，“那些消费者自身并不清楚、并未发现但又确实存在的需求”，发掘寻找那些不为人所注意的“隐性需求”，是“内需时代”刺激消费的一大法宝。
这也是为何格兰仕与海尔能把产品卖给原本对普通家电并不感冒的农村消费者，因为他们发现了农村市场的“隐性需求”，并成功将其体现在产品的改良和设计上，而且，他们提供了农民所未曾想到的周到又实用的服务。
据悉，针对农村市场，格兰仕就不断研发及生产适合农村市场使用习惯的新品，比如开发、研究具有宽电压，防鼠咬性能，增设炒瓜子、烘烤中药的“乡土”功能等家电产品，以满足农村市场需求。
同时，格兰仕还打出了“100%售后服务”的口号，包括小家电在内的所有格兰仕产品，均可享受统一标准的保修服务，首开业界先河，也保证了消费者的利益。
编后：
可见，在积极进行战略和战术调整之后，在把握了市场需求特别是“隐性需求”之后，利润自然水到渠成，企业自然无须再“畏寒”，“内需时代”，关注“需”与“利”，企业方可逆势发展，对此，格兰仕与海尔，已给出了最漂亮的答案。
可以说，“格兰仕现象”和“海尔过冬”，是“企业自救”的经典范本，格兰仕和海尔的成功实践，将令中国本土企业特别是中国家电企业，在经济危机“乍暖犹寒”的时节，看到希望、获取信心。