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摘要：质量、进度和成本是项目管理的核心问题，处理好它们的关系也就是项目管理工作的重点。对于三者的相互制约影响，以两两组合的方式进行研究，希望通过分析，能从施工企业的立场上解决项目管理中这三大控制的对立统一问题。
关键词：施工企业；质量；成本；进度；关系
质量、进度和成本是建筑企业在工程施工过程中项目管理的三大控制核心。一般而言，这三者是相辅相成，相互制约的关系，即过分强调某一项，其他两项必然会受到影响。但不同的立场出发者，看待这三大控制问题的角度也是不一样的。比如项目业主，项目一旦动工兴建，业主的注意往往在进度上，最关心项目何时能竣工，什么时候能够投入使用。而对于建筑企业而言，盈利是其核心目的，成本是企业在施工过程中的重点控制对象，如何降低成本，如何获利是企业生存发展的根本。但质量呢，在进度和成本的双重压力下，质量成为最容易被忽视和被牺牲的目标。质量对于一个项目的重要性早已不言而喻，但在进度和成本的双重夹击之下，作为建筑施工企业又应该如何处理好质量、进度和成本这三者的关系呢？
1，质量和成本。首先要牢固树立“百年大计，质量第一”的核心，这个不是一句口号的事，而应该是根深蒂固的思维模式。无论是企业领导层，还是项目部，直至最基层的施工操作者，都应该清楚：我们建项目，要的就是质量；我们建好一个项目，留下的也是质量。质量是工程施工完成的最终成果特性，它将在项目的整个寿命期内持续发挥作用。所以，质量绝不是眼前能蒙混过关就算的一个小事。
（1）对于企业领导层而言，给整个企业树立质量是生命的企业价值观，让全员具备质量第一的心理习惯，应该是企业领导对于所有员工的教育重心。当然，对于企业而言，追求利润无可厚非，是施工企业的存在依据和目的。在承建工程中，工程款收入与成本的差值既是企业的利润，在现代工程施工竞争加剧的情况下，收入的工程款已经被强力压缩，获利空间已经很小。但如果抛开质量来谈成本和利润，短时间可能会有较大收益，但长久来看必然是得不偿失，甚至出现严重后果。所以在施工企业中应该把质量摆在成本之上，绝不允许有以牺牲质量来获取利润的情况出现。这些都应该是企业领导层做好质量和成本控制的关键。
（2）其次，对于项目部而言，即承担着企业领导安排下来的施工任务，又要带领下面的施工人员完成工程建设，所以在工程施工中是一个承上启下的现场管理者角色。项目部要做好成本计划，一般项目部是在工程合同价格减去企业管理费的基础上包下工程的，所以在项目部的成本就比合同价还要低。这时，应将成本分解，同时将质量工作细化，使质量和成本对应起来，以完成合同要求的质量为前提，做好成本的测算。项目班组应落实具体的质量负责人，以图纸和施工规范为基础，把握施工过程，搞好现场的监督管理以及工程质量检验。同时，由预算员确定现场的工日，台班和材料消耗，并配合材料员等的工作，明确施工过程中的人工费、材料费和台班费，把现场的成本费用控制在成本计划之内，做好成本核算和考核，明确奖惩。这样各司其职的完成质量和成本控制的工作。
（3）最后，作为一线施工工人，一砖一瓦都是由工人们亲手盖起来的，是项目质量的直接形成者。现在施工现场的工人都来自于劳务公司的派遣，项目班组对于这些施工人员，都会进行施工交底，会通过现场的监督检查以及完工后的验收来把控质量，所以对于工人层面的质量控制，重点还是在于现场管理人员。但现场工人对成本的概念较为浅薄，他们的想法很明确，完工就能拿到工资，至于实际的成本关心较少。所以在施工中容易出现各种浪费，不善利用材料，降低施工机械效率等情况。这时，我们就应该把成本的概念也明确到施工交底中去，特别可以利用简单直接的奖惩机制来控制工人的工作成本，这一点最为直接有效。
2，质量和进度。俗话说慢工出细活，这个客观规律就决定了质量和进度的根本矛盾性。现在在工程招标中，业主本身就会利用优势地位，事先确定好项目的工期，这些工期都是被压缩过的，远在定额工期之下。加上开工后，业主关注的重点，基本都集中在工期上，所以现在多数工程，工期变成了所有控制的核心问题。工程施工本身是一项技术工作，多重工序的搭接和各种工艺的组合才能完成一个项目的建设，像现在的最基本混凝土，是一种需要时间来完善其强度质量的材料，施工中最常见的就是为节约时间而提早拆模，混凝土强度未完全形成，不足以支撑自重而出现各种弯曲变形甚至裂缝，使工程质量大受影响，同时弥补这些工作又要耗费更多时间和费用，有点得不偿失。所以，在技术层面的赶进度要慎之又慎。其实在保证质量的前提下赶进度也是可行的，应该充分利用工序上的前后搭接，形成连续的流水施工。像混凝土工程部分，可以与商砼公司明确，使用减水剂、引气剂、早强剂等外加剂加速混凝土的凝结硬化，做好浇筑完成后的养护，并充分利用混凝土形成强度的等待时间来做好后续的准备工作。另外，项目部应该合理安排好工作时间，管理人员和工人实行相应的轮班制度，既要该加班的时候加班，又要保证人员的休息以及今后的工作效率。在不违背质量客观规律的基础上提高搭接工作的效率，保证进度是可以实现的。
3，进度和成本。通常的看法压缩工期必然会导致成本上升，这是因为赶工出现的夜间照明，施工降效，加班费增加等情况。但赶工压缩的时间也可以使现场管理时间减少而降低部分现场管理费用。当然总体来说，赶进度是成本增加的一个重要因素，同时对于质量确有一定影响。此时进度与成本间的协调可以按照下面的一些思路来做：
（1）明确哪些工作是可以赶进度而哪些不能。通常选择工期比较长的活动来赶进度，比如网络计划中的关键工作。工期越长的活动会有更多的时间来安排压缩，会降低压缩工期所占比例，赶工相对容易，成本增加较少，对质量影响也较小。
（2）赶工工作要做好施工准备，和磨刀不误砍柴工的道理一样，花费时间来做好准备是值得的。做好材料准备，确定人员机械，安排好工序衔接等，这些在成本上的增加很少，但都会为开始后的工作提高效率，同时还能保证工程质量。
（3）对于具备时差的工作，要尽量与关键工作同时开始，以便将时差放到紧后工作开始前，为后续工作留出空余时间。同时也可以加快人材机的周转，减少窝工出现，降低成本。同时留有时差可以检查工作结果，保证工程质量。
（4）选择比较容易出现常见问题的活动来进行赶工。缩短了时间就相当于减少了危害的出现，减少了发生问题的概率，即降低了成本又便于质量的监督检查。
（5）赶工尽量找位于项目施工前期的活动。因为在施工的开始，如果工作失败，仍然有时间来恢复和弥补，避免出现重大质量事故和问题。同时项目启动早，所需的资源相对较小，成本较少。
（6）选择劳动强度低的活动来赶工。当作业的劳动强度较低的时候，项目对人力的增加需求比较容易满足。若活动对技术要求较高时，寻找较多技术人员就很难完成任务，哪怕能增加技术人员，但有较大幅度增加了人力成本。
综上，质量、进度和成本这个对立统一的三角关系始终是工程管理的关键与核心，技术和管理的发展也会始终围绕这三点来进行。当然它们也不是孤立于其他工程管理工作的。比如所有的施工管理都要在安全的前提下进行，不重视安全，对于进度、成本甚至质量都会有巨大损失。同时，施工企业应该重视合同管理和索赔，这些是提高工程款收入来源，减少成本损失和保证自己权益的项目管理重点。随着市场的发展，竞争的加剧，作为企业和项目的管理人员只有不断提高和学习新的管理技术与方法，不断理论联系实际，达到更高的工程管理水平，才能在今后立于不败之地。
参考文献：
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