广东五华二建工程有限公司
摘要：在激烈的市场竞争中，施工企业要实现经济效益，只有通过有效控制施工成本，才能实现利润最大化。文章通过笔者工作实践，从施工企业角度出发，对做好建筑项目工程造价控制进行深入探讨。
关键词：建筑工程；工程造价；成本控制；施工企业
对施工企业而言，工程造价的控制与管理大体可分为几个阶段：投标阶段的成本预测、合同管理、施工过程中的成本管理与控制、工程竣工后结算的编制与审核。
一、做好投标阶段成本预测工作
我国已经从原来的计划经济体系转向市场经济体系，现在的建筑市场属买方市场，施工企业处于相对劣势。所以施工企业要想生存和发展就必须积极参与市场竞争，做好工程项目的投标工作。
1、组建强有力的投标团队施工单位能否中标与投标团队的专业水平和敬业精神是密不可分的，企业应聘请业务精练、经验丰富、充分了解市场材料价格信息、能吃苦耐劳的工程造价人才和技术管理人才，成员应有技术、工程施工管理、工程造价、经营、企管部门的人员，特别是造价工程师、工程技术人员更应是出类拔萃。
2、编制高质量的施工组织方案仔细认真研究招标文件，了解工程项目的施工现场的客观因素及施工环境，结合施工图纸和工程量清单制订投标策略，施工组织方案编制不仅要求科学、合理、符合实际、而且能节约费用和建筑材料。在确定的施工方案中应优先选用的工艺先进、施工方案合理、工程造价较低的方案。施工企业的相关部门如物资部、设备部、劳务公司等提供与工程图纸相吻合的工程材料设备和工程劳务市场价格，经造价管理人员的分析和比对，进入投标报价，提高工程价格的市场竞争性。
3、合理确定项目报价在投标阶段，编制投标文件时，造价管理人员不仅要按照招标文件的要求，合理、实事求是、符合市场行情，还必须建立在企业自我测算的基础上，评估自己的能力，对工程的工期、质量、技术、资金及中标后工程合同的承包方式、竣工后工程的结算方式等做深入细致的分析工作。在符合市场行情的基础上，充分考虑完成合同约定质量目标所需的施工成本、管理费、利润、风险费等因素，通过技术研判、经济分析，最终确定可行的投标价格。
二、加强合同管理
1、合同签订阶段的管理合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要。任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现建设目标。
2、施工阶段合同的管理实际施工过程中合同管理是关键。在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程成本始终处于受控阶段。
3、合同履行过程中的索赔管理一般项目施工工期较长，项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔和反索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，为工程索赔打好基础。
三、施工过程中的成本控制与管理
1、编制成本预算、制定目标责任成本工程中标后开工之前，造价编制人员应知道项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标金额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标金额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额时，要按实际应交数额予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、合同所处环境、人工、材料、机械的配备及市场发展趋势分别制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表和各分部分项工程的责任预算。项目部根据各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和施工班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。
2、对人工费、材料费、机械费的控制在人工费控制上，实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费加以控制。为防止“窝工”，项目部有必要培养和配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，同时即能加快工程进度，又能节约人工费用。材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台帐管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，扩大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数量，实耗数量与预算数量发生差异时，应认真进行分析。
3、质量成本的控制工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。
4、组织、技术成本控制项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责，精心组织，为增收节支尽责尽职。采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5、项目管理成本的控制施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。加强财务管理，及时回收资金，加快资金流转，减少资金使用成本。
四、工程竣工后结算的编制与审核竣工结算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键，结算编制的好与不好，直接关系到利润的多少。基础工作完成得好，结算阶段的工作会很顺利。目前多数工程项目是低价中标，如何在全面控制成本支出的基础上，体现“开源节流”的效果，又是一个关键问题，在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，造价人员应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理，竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工结算是承包者工程造价管理的最后环节，必须予以高度重视。要很好的做到竣工结算，从事预、结算工作的人员不仅要熟悉业务还要懂得相关法规。
五、结束语
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的。
参考文献
[1]孙晓娜.建筑工程造价全过程管理措施的思考.科技致富向导,2011.
[2]范焕玲.工程造价过程控制的若干措施分析.土木建筑学术文库,2012