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摘要：精益思想是以“消除浪费、创造价值”、“持续改善”等理念为核心原则，以提高客户满意、企业效益为根本目的的一整套理念和方法。将其应用于电力企业当中，能够促使使企业提高效率、持续改进、不断提升经营业绩。基于此，在接下来的文章中，将围绕电力企业推行精益管理方法实践与思考方面展开详细分析。
关键词：电力企业；精益管理；实践
引言：当今世界，以高新科技飞速发展为典型特征的现代科技革命，正在给全球带来天翻地覆的变化。全球经济一体化趋势越来越凸显，国际市场竞争越来越趋于白热化，由此更进一步引发了全球范围内的经济体制变革、产业结构调整和企业经营方式的变化。在这样的大背景下，电力企业应加强管理，以制度建设为中心，以程序化运作为驱动，大力推进精益化管理。
一、精益管理的来源以及内涵简析
（一）精益管理的内涵来源简析
精益管理的理念来源于著名的“丰田生产系统”。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用TPS系统，使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯?沃麦克、丹尼尔?琼斯在对14个国家汽车行业进行5年的研究后指出：“精益生产”综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，能降低单件成本，明显改进品质，提供更广的产品与更有挑战性的工作。詹姆斯?沃麦克、丹尼尔?琼斯在为“丰田生产系统”引入了“精益生产”这一概念后，这一思路在制造业中得到广泛应用。
近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动的全过程，变为“精益管理”，其核心是最大限度地降低浪费。简单地说，精益管理就是通过消除那些有浪费的活动为顾客创造更多价值的活动或过程。精益管理的一个重要的方面就是集中于系统层面的改进，它是系统层面的操作，将极大地提高一个公司的基本绩效。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。努力消除浪费现象是精益管理的最重要内容[1]。
（二）精益管理思想在发电企业应用的必要性
当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
（三）发电企业面临的挑战
一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，发电企业始终面临着煤炭企业限产和提价、电力公司的垄断电价双重挤压，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。对此，发电企业应当清晰地看到，以成本决定企业生存和发展的“微利时代”已经来临。发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。
二、精益管理在发电企业应用路径分析
（一）在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务
在工业经济时代，企业以“劳动分工”理论为指导组织生产，与之相适应的是“科层制”管理模式，发电企业也不例外。从20世纪80年代，市场竞争日益加剧，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了极大的变化，原有的“科层制”管理造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。企业管理正从关心“职能”转移到关心“流程”。电厂也一样，科层制的管理最大的弊端在于不是职责不清晰，而是职责太清晰，严谨有余创新不足。
（二）在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工
电厂的价值创造流程可分为：第一，确保发电生产正常进行的原材料（燃煤）采购供应流程；第二，确保发电设备正常运转的大修、技改（统称项目管理）流程；第三，确保发电设备改造与维修的物资采购供应流程；第四，确保发电生产经济和企业高效率实现的电力市场竞价流程；第五，确保发电企业各岗位需要的技术、管理人才储备的人力配备流程；第六，确保发电企业正常进行未列入上述6大业务流程的辅助流程体系；第七，确保各项业务流程中各项计划按期实施的控制管理流程等。通过对这些流程的优化和评估来界定在各价值创造流程中公司的职能层级，比如计划、发电、设备、采购等各自应该承担什么样的职责。简单地说，采购部门存在的意义不是因为它专业从事采购活动，而是因为它们在原材料供应、设备改造修理、降低成本等活动中贡献价值、快速响应，在供应商管理、物流、库存控制中承担一般性责任[2]。
（三）要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程，同时建立责任分担、持续改善的管理机制
以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构，也是实现从线性思维到系统思维和创造性思维的重要转变，对企业的制度创新提出了更高的要求，因此，精益管理的过程也是企业精神和制度创新的过程，以规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。
（四）精益管理要要立足于质量统计技术应用
企业在推行精益管理时，尤其要注意立足于统计质量控制技术和“PDCA循环”工作流程的掌握和应用，并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、PDPC法、直方图、散布图等等，在解决电力生产问题上起到很大作用。PDCA程序，在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段，这些内容在SDA、Kaizen中都广泛应用。总之，质量统计技术的应用，不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率，还能使我们建立严谨的程序性思维模式，摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风[3]。
（五）精益项目管控
项目管控机制的有效运作对精益项目的分层次管理、考核和支持、提升项目实施效果和影响范围等具有重要作用。第一，项目分类。为了便于项目管控，根据实施的层面、涉及的流程与范围、管理的层次等原则，可以将项目划分为多个大类。第二，项目推进五步法。项目组开展项目实施活动应按照精益项目“五步法”实施路径（准备、诊断、设计、计划实施、固化完善）的步骤进行。第三，项目组内部沟通机制。各项目组应按准备阶段制定的计划安排开展项目，并确定项目组内部的沟通机制，如每周组织一次项目组成员研讨会，每两周召开一次双周例会讨论项目实施事宜等，并作好纪录。
结论
文章主要围绕电力企业推行精益管理方法的实践方面进行了详细分析，目的就是希望在促使电力企业经济效益与工作效率不断提高的同时，也能为相人士提供重要的参考价值[4]。
参考文献
[1]孙杰：刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J].现代财经，2016（3）.
[2]张辉：记天津电力建设公司施工项目管理[J].中国电力报，2016（6）.