关键词：新建院校；办学理念；管理模式；转型
作者简介：刘琴，西南大学博士研究生，重庆教育学院纪委书记。（重庆/400715）
新建本科院校转型发展的动因
从外部环境来看，一是资源竞争的弱势。新建本科院校在社会声誉、学校品牌上还处在我国本科高校生态群落的边缘，国家教育资源分配的“马太效应”使其受到众多圈层的挤压，既要面对“985”、“211”及老牌大学在诸多方面的强势压力，又要克服因合并、下放等多种因素形成的特色不特、强势不强的瓶颈，能否准确识别和增强自身的竞争能力，在传统优势学科、生源质量、师资建设、资金投入等多方面获得发展契机，甚至后来居上，面临相当严峻的挑战。二是发展定位的尴尬。新建本科院校发展定位正徘徊于传统大学与高职高专两种不同教育价值体系之间。进则无力与老牌重点大学抗衡，退则难以与高职高专竞争。在服务地方的横向关联上，难以取代职业教育而直接服务于地方经济社会的发展；在研发实力的纵向比较上，也无法跻身于高水平大学之列，社会期望值过高与自身实力难以应对之间的矛盾日益凸显。三是投入体制的制约。新建本科院校普遍因循的“省市共管共建，以市为主”的外部管理体制尚处于探索阶段，省、市两级政府责权不明，既多头管理又互相推诿，较大程度地限制了学校办学自主权。且新建本科院校的运行往往受当地政府财力所限，经费投入不足，融资渠道偏少，政策空间相对有限，发展潜力受到制约。
从内部环境看，一是面临高标准办学要求的挑战。新建本科院校的办学特色不够鲜明，部分办学指标亟待提升或填补空白；师资队伍缺乏领军人才，专任教师总量偏紧；学科发展水平不平衡；教学改革亟待深入，科研创新和团队意识还须增强,成果转化和高新技术产业化尚处于起步阶段；对办学目标与定位、教学与科研、学科与队伍建设的顶层设计和组织协调还需优化。二是面临现代大学制度创新的挑战。内部管理的行政化与学术管理的民主化之间的矛盾显然已不符合新建本科院校新的内涵和任务，亟待各方面进行改革与转型。
二、办学理念的转型是新建本科院校的理性选择
（一）树立差异化发展观，谋求核心竞争力提升战略
大学核心竞争力是蕴涵于学校内质中的独特优势，能使学校长时间在激烈竞争环境中取得主动、获得价值、可持续发展的核心能力。它表现为大学的知识体系、品牌声誉、管理文化等多个方面的综合体系，是一所大学所拥有独特精神力和发展力的前提，也是大学之间产生差异的根本原因，所以创建某一区域或某一类型的一流大学，必须树立差异化发展观念，精心谋划和提升核心竞争能力。
（二）树立特色化发展观，培育学科专业的后发优势
新建本科院校少有根深蒂固的“顽疾”和割舍不断的“传统”情结，无须等待观望，无须徘徊权衡，理应倾力打造具有时代特征、适应市场要求、符合地方特色的学科专业体系，形成变“起步晚”为“起点高”的后发优势。这就需要瞄准经济、科技、社会发展趋势，不断调整和优化科类结构，使其与区域社会职业需求结构紧密结合，与地缘区域特色紧密结合，与各学科发展的自身规律紧密结合。
（三）树立开放的育人观，建立多样性、应用型人才培养模式
一是优化调整后的学科群必须有梯度结构的学术队伍作支撑。新建本科院校要采取“理论型与实践型并重，培训提高一批、引进聘请一批”的方式和多种激励手段，尽快整合积聚一支高素质、强能力、结构合理的高水平师资队伍。二是学科群优化的成果要体现在多样性、高素质、应用型人才的培养上。现代科技和人文精神的相互渗透，经济发展和社会管理的多元整合，高等教育分层分类的开放性和多样化，向新建本科院校人才培养提出了新的知识、能力、素质“三位一体”的结构要求，进而对教学内容、课程体系、培养过程的改革提出了新的要求。
（四）树立根植地方、面向行业的价值观，推进产学研一体化
一是要切实加强科研水平的提升意识，推进科研工作由“单兵作战”向“集团攻坚”的转移，打破系、教研室的界限，按大学科群的思路组建跨学科研究机构，充分发挥多学科交叉综合的整体优势，力争在学科跨界和边缘地带以及应用科学领域产生新成果。二是牢固树立主动服务社会意识，坚持产学研结合的办学方向，将产学研一体化模式纳入学校规划，围绕产业导向和产业价值，在人才培养、技术供需、科技攻关、人员交流等方面亲密互动、资源共享，逐步将有条件的科研机构推向市场,提升学校科技研发力。
三、管理模式的转型是新建本科院校的发展保障
（一）新的管理格局面临的困境
1、不同利益主体制约着管理资源的整合
新建本科院校不少是通过合并重组而成，由于打破了原有各方的办学格局，内部缺乏由亲缘关系所形成的办学凝聚力，因而聚合力和离散力将长期交互作用于新的组织结构，在管理上出现消极的、低烈度的对抗因素，这种对抗将从组织机构、人事关系、文化传统等由表及里层层展示出来，如果在新的组织设计和制度管理中不能有效遏制、调和和激励，就会加剧内部冲突，给新校融合带来困难。
2、规模的扩张促使管理复杂性增加
随着新建本科院校学生规模、教师队伍、管理队伍的迅速扩张，组织规模和管理半径相应增加，进一步提升了结构的复杂性，复杂意味着信息的流失，终将导致组织适应外在能力的减弱，从而破坏组织效能。因此，如何避免组织规模扩大所造成的资讯沟通障碍，建立有效的信息沟通机制、畅通的信息传送渠道，是新建院校组织结构设计的重点所在。
3、旧有管理观念和模式的负效应
管理文化一旦成形，将对组织产生长期影响，并成为新的管理模式的参照系，其不利影响表现在组织成员的守旧和对新的组织管理的心理认同滞后。新建本科院校的危机，常常是因为新旧观念、模式和方式的冲突而使决策者不得不采取折中、妥协或短期的权宜之计，使新的管理模式难以迅速适应学校发展的新要求，甚至违背高等教育规律和管理的基本原则，浪费许多机会收益。
（二）管理模式的创新策略
1、完善民主高效的现代大学制度体系
新建本科院校要在较短的时间内和全成本核算约束下从组织机构和管理文化等方面迅速高效运转，首要的是建立科学的行政组织机构、规章制度体系。新建本科院校行政管理系统应该是整合、透明、弹性的组织；跨越传统科层功能的组织；为全体师生提供整体服务的组织。管理规模扩大和组织结构扁平化，要求层级控制要有新路径，行政管理须通过发展共有价值、相互协调并在分权和控制之间寻求恰当的平衡，其重要环节就是优化各项工作流程，提高管理效率和效益。
2、构建开放弹性的教学科研管理网络
院系设置仍是新建本科院校教学科研的基本单元。但随着教学改革和人才培养模式的创新，随着学科群的优化重组和跨学科、跨院系甚至跨地域科研机构的组建，教师既是某院系成员又是某科研机构或某联合攻关小组成员的双重身份成为常态，因此可采取院系的绩效管理和学术团体的目标管理并行的弹性灵活的模式，有利于整合相互依赖的教学和科研活动，避免部分教师各行其是、目标错位。同时，积极稳妥地推进管理重心下移，构建充满活力的校院系三级管理体制，加强教学质量保证体系和学术评价机制建设，可以激发广大教师和科研人员的积极性、责任心和成就感，给学校发展注入生机。
3、形成良性对接社会的资源积累机制
早在中世纪，洪堡就提出“学者、土地、资金”乃教育资源积累的三大结构板块，决非完全依靠大学自身可以实现。现代大学更是一个与社会广泛联系的开放性组织，教育资源的类型多样化、结构复杂化更加明显。新建本科院校曾为完成高等教育大众化的扩招任务而经历了补偿式、追赶式发展，其负重运行的潜在风险更加需要转变资源积累方式，改善资源积累结构，提高资源积累效益。重点是建立学校信息发布和社会信息收集、传递、处理和应对系统，利用与政府、企业的合作平台，利用校友资源，取得社会对学校的深度认知、高度认同和广泛支持，提高学校对外部环境的应变能力。
4、建立独立完善的后勤服务保障系统
随着市场细分与分工细化，规范高校后勤服务与行政管理系统的分离、分流或重组，建立由政府主导、社会承办、学校选择，符合师生需求的后勤产业体系与社区服务体系是高校体制转型的重要趋势。除事关师生利益和学校发展的公益服务外，多数服务实体可广泛吸纳社会资本，投资组建独立核算、自主经营、自负盈亏的后勤服务实体。条件成熟的院校可组建专业化、集约化的集团，逐步放开校园市场，引入服务外包模式，形成竞争性经营局面，以兼顾学校、师生、后勤职工三者的利益，有利于促进学校发展和保持和谐稳定。
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